Waarom lange termijn bij Toverland begint bij de medewerker

Toverland denkt aan de toekomst. En die begint voor hen bij gelukkige medewerkers. Volgens Pleun Bazen, Senior Manager Mens & Organisatie, hangt dat samen met het duurzame karakter van hun familiebedrijf. 

Opgericht in 2001 door Jean Gelissen en Caroline Kortooms in Sevenum, Noord-Limburg, is Toverland altijd een familiebedrijf gebleven. Zo heeft Jean het stokje van algemeen directeur overgedragen aan zijn zoon en werkt de dochter van Caroline ook al jaren bij het park. 

• Lees ook: Aanstekelijk werkgeverschap volgens (1) De Groot Hoveniers: “Dan kun je ze beter maar de hand reiken en de privéproblemen oplossen”

Bovenal interessant is de toekomstvisie die het park heeft en de bewuste keuze voor een langetermijnstrategie. Dat is een groot verschil met de corporates waar Bazen eerder werkte, benadrukt ze. Bazen: “Toverland wil een familiebedrijf blijven. Dat merk ik aan het duurzame karakter van het bedrijf en van daaruit de zorg die het bedrijf wil dragen voor zijn mensen.”

De gepensioneerde medewerkers vormen het duidelijkste voorbeeld. Vijftig tot zestig mensen boven de AOW-leeftijd werken bij Toverland, tegen volledig salaris en met kortere diensten. Ze bepalen zelf wanneer ze komen. Ze krijgen net als elke andere medewerker een vast contract met alle verplichtingen die daarbij komen voor werkgevers.

Sociale dynamiek gepensioneerden

Volgens Bazen vertelden deze medewerkers in hun sociale kringen dat ze een paar uur per week werkten bij Toverland en ontstond er toen al snel een sociale dynamiek van andere gepensioneerden die daar oren naar hadden.

• Lees ook: Drie momenten die GrandVision’s invulling van Aanstekelijk Werkgeverschap veranderden

“Een dienst begint bijvoorbeeld om 10:00 uur, maar de meesten komen om 8:30 uur om samen met anderen een kopje koffie te drinken. Dat sociale effect versterkte zich meer en meer. Wat wij van tevoren niet wisten, is dat een zondag voor sommige ouderen best eenzaam kan zijn en dit voor hen een fijne uitkomst is om sociaal contact te hebben.” 

Toverland luisterde naar hun behoeftes en paste zich daarop aan. Bazen: “Sommige mensen hebben artrose, dan is een dienst in november niet erg prettig. Voor anderen is een lange diensttijd een uitdaging, dus korten we die in.”

Het sociale effect, zoals bij de gepensioneerde medewerker die anders alleen thuis zit, was niet het doel op zich. Het kwam er volgens Bazen per toeval bij, nadat de keuze om gepensioneerden in te zetten uit personeelstekort was geboren. Bazen: “Op dit moment werken er ongeveer 50 tot 60 mensen bij ons die de AOW-leeftijd hebben bereikt.” Daarnaast heeft het bedrijf meerdere collega’s met een beperking of die re-integreren via het UWV. 

Betekent dit dat zij nooit via externe partijen zoals uitzendbureaus inhuren? “Natuurlijk doen we dat wel”, verduidelijkt Bazen. “Maar dat je verbondenheid met elkaar voelt, als je mensen op een duurzame manier kan inzetten, dat is voor ons als bedrijf het belangrijkste.”

Externe aanleiding

Daarnaast is er een externe aanleiding om zich extra in te spannen als werkgever: de hoeveelheid werk in het pretpark verschilt sterk per seizoen. Daardoor kan het park niet iedereen het hele jaar door aanhouden en werkt Toverland veel met tijdelijke krachten. Bazen: “Maar we proberen iedereen zo dicht mogelijk bij ons te houden, omdat, als mensen weggaan, het niet vanzelfsprekend is dat ze weer terug zullen komen.”

• Lees ook: Aanstekelijk Werkgeverschap en retentie: wat verbindt mensen echt aan jouw organisatie?

Dat dwingt Toverland om anders naar de aard van werk te kijken. Bazen: “Zo zag een collega van ons eens een oproep op Facebook voorbij komen: een dame in een rolstoel die dolgraag in de horeca zou willen werken, maar nergens terecht kon.” Toverland stelde haar voor om eens een dag mee te komen draaien. Twee weken later trad ze in dienst; drie jaar nadien werkte ze er nog steeds. 

Van ‘Buffel’-leiderschap naar ‘Ganzen’-leiderschap

De manier van zorg dragen bij Toverland schuilt ook in hun visie op leiderschap. Dat begon met een burn-out. 

Mede-oprichter Caroline Kortooms was jarenlang een belangrijke drijvende kracht achter het operationele aspect van het park. Zij trok de kar dag in, dag uit. Totdat zij in een burn-out belandde. Ze besefte dat ze jarenlang alle verantwoordelijkheden zelf wilde dragen, maar werd ingehaald – zoals zovelen – door de beperkingen van wat een mens kan dragen. 

• Lees ook: De profnar vertelt leiders van organisaties wat niemand durft te zeggen

Tessa de Zeeuw, communicatiespecialist bij Toverland en tevens dochter van Kortooms (het is immers een familiebedrijf) vertelt: “Mijn moeder was de ‘hoofdbuffel’ en wij volgden. Maar als zij in een ravijn wilde rennen, dan waren wij allemaal achter haar aangegaan. Toen zij haar burn-out kreeg, vroeg ze zich af: waarom heb ik een burn-out gekregen? En hoe moet dat anders in de toekomst?”

Haar ‘buffel’-leiderschap zou haar opbreken. Daardoor introduceerde ze een nieuwe visie op leiderschap: ‘ganzen’-leiderschap. Net zoals een vlucht ganzen die naar een andere windstreek vliegt in een V-formatie, wilde Kortooms deze leiderschapsvisie onderdeel maken van Toverland: zodra één persoon aan het roer het zwaarder heeft, neemt een ander de koppositie in en trekt de kar. 

Kortooms, met andere woorden, moest loslaten. Ze startte daarnaast een project om de kernwaarden van de organisatie in kaart te krijgen en een cultuurverandering te realiseren. Daaruit ontstond het vertrouwen om meer vrijheid te geven aan medewerkers om invulling te geven aan deze kernwaarden.

Ruimte om eigen invulling te geven aan de kernwaarden

Na achttien jaar geeft Kortooms in 2019 het stokje door aan neef Jean Gelissen jr. en neemt de tweede generatie de leiding over. Gelissen wil Toverland klaarmaken voor de toekomst en daarom worden de kernwaarden opnieuw onder de loep genomen. 

Hieruit ontstaan nieuwe kernwaarden. Bazen: “Daarbij zijn elementen uit de tijd van Kortooms doorvertaald. We vonden het belangrijk dat iedereen de nieuwe kernwaarden kan voelen en zich eigen kan maken. Tijdens een teamvergadering met alle medewerkers heeft Gelissen alles gepresenteerd en voorbeelden gegeven. Zo ging het direct bij iedereen leven. Het oorspronkelijke gedachtegoed kan op deze manier in een snelgroeiend bedrijf toch doorgaan.”

Bazen: “We redeneren als organisatie altijd vanuit de drie kernwaarden die wij als bedrijf hebben opgesteld: gastgericht, daadkrachtig en samen één.” 

In de zoektocht naar geschikt personeel zijn diploma’s of expertise van minder belang dan deze kernwaarden. “In sommige sollicitatiegesprekken merken we meteem: deze sollicitant past niet bij ons.”

• Lees ook: Mede-eigenaarschap als middel voor hogere betrokkenheid: ‘Bedrijven gaan hier veel voordeel van hebben’

Elk bedrijf heeft tegenwoordig kernwaarden, maar hoe voegt het bedrijf daad bij woord? Hoe zien deze kernwaarden er in de praktijk uit? Voornamelijk door te proberen psychologische veiligheid te scheppen. Bazen: “We proberen medewerkers continu aan te moedigen: draag deze kernwaarden uit, op welke manier jij denkt dat het nodig is.”

Ze geeft een voorbeeld: “Een bezoeker vroeg eens aan een collega in de horeca of een iced coffee ook werkelijk naar koffie smaakt. Onze collega zei: ‘Weet je wat, wil je het anders een keer proeven? Als je het lekker vindt, dan neem je er een. Vind je het niets, dan is het jammer.’ In het moment bedacht deze collega zelf een manier om gastgerichtheid uit te dragen. Dat soort momenten onthouden mensen.”

Bazen: “Een van onze kernwaarden is Samen één, wij willen als groep ervoor zorgen dat elke bezoeker geluksmomenten heeft als ze ons park bezoeken. Dat uit zich voor mij in accepteren dat mensen fouten maken. Te veel regels zijn bedacht voor de uitzondering, zonder te bedenken wat het doet met de rest. Liever dat een collega iets heeft geprobeerd dan een kans onbenut te laten. Dat maakt tegelijkertijd de andere kernwaarde, Daadkracht, mogelijk.”

Te veel regels zijn bedacht voor de uitzondering, zonder te bedenken wat het doet met de rest.

Daarom dat Toverland zich niet laat leiden door KPI’s. Bazen: “Ze zijn er wel, maar alleen om te monitoren. Achter elk cijfer zit een verhaal, een afweging. Dat vinden wij veel belangrijker. Wij vinden het belangrijker dat we elkaar proberen te begrijpen, maar de cijfers zijn daarin niet een doel op zich.”

Wat levert het Toverland op?

De drijvende vraag achter de reeks over Aanstekelijk Werkgeverschap is of het ‘zachte’ van HR ‘hard’ kan worden, en zo ja: hoe dan? 

• Lees ook: Door hun ‘people first’-strategie blijft dit Amerikaanse bedrijf stevig doorgroeien

Zoals geschreven stuurt Toverland niet op KPI’s, maar zijn er HR cijfers die opmerkelijk zijn? Bazen geeft een voorbeeld: “We merken dat het verzuim bij gepensioneerde medewerkers niet veel hoger is dan bij andere medewerkers.”

Maar het uit zich ook op andere manieren. Bazen: “Eens in de zoveel tijd organiseren wij Grand Cafés, waarin we collega’s bijpraten hoe Toverland ervoor staat en waarbij we ook vaak ideeën vanuit hen krijgen. Deze evenementen worden steevast door zo’n 200 medewerkers bezocht. Dat zij zich zo verbonden voelen om te komen, in hun vrije tijd nota bene, dat maakt me trots.”

Maar het belangrijkste cijfer, vertelt Bazen, is de gasttevredenheidscore: een 8,9. Bazen: “Ik geloof dat bevlogen medewerkers een van de belangrijkste factoren zijn voor tevreden gasten.”