Mede-eigenaarschap als middel voor hogere betrokkenheid: ‘Bedrijven gaan hier veel voordeel van hebben’

Er zijn steeds meer coaches, er is meer welzijnsbudget en meer aandacht voor werkgeluk. Toch loopt een op de vijf medewerkers tegen een burn-out aan. Misschien is het probleem niet dat organisaties te weinig doen. Misschien kijken ze al jaren verkeerd naar hun organisatiestructuur.

Jacco Vingerling, oprichter en CEO van technisch detacheerder Bowers & Jackling, denkt van wel. Hij ziet dat bedrijven en HR-managers te vaak bezig zijn met het toepassen van managementtheorieën en vergeten naar de menselijke natuur te kijken. Decennialang zijn organisaties gebouwd op meten, sturen en controleren, terwijl mensen van nature heel anders functioneren. 

• Lees ook: Jean-Pierre Kahlmann, CEO bij Swink: ‘Aanstekelijk werkgeverschap begint bij psychosociale veiligheid’

Daarom zet Vingerling in op eigenaarschap: medewerkers van Bowers & Jackling kunnen mede-eigenaar worden van het bedrijf. En dat leidt tot heel ander gedrag. Hoe werkt dat precies? En waarom zou je het doen?

Een vriendengroep heeft geen KPI’s en toch vindt die zijn weg: omdat mensen bijdragen aan iets wat ook van henzelf is.

De diagnose: weinig autonomie, veel stress

Ruim 20 procent van de medewerkers heeft burn-out klachten, bijna 1 op de 6 medewerkers ervaart weinig autonomie en heeft veel stress. Traditionele HR-oplossingen zouden kijken naar vitaliteitscoaches of een app om je mentale gezondheid te meten. 

Maar volgens Vingerling missen deze interventies de kern: “Als je mensen beperkt in de manier waarop zij hun resultaat tot stand mogen brengen, dan is dat een geluksverlager. Zodra je mensen afrekent op KPI’s gaan ze hun gedrag optimaliseren voor die meting, niet voor het échte doel daarachter.”

• Lees ook: De harde cijfers achter werkgeluk

Met KPI-vullend gedrag bedoelt Vingerling een paradoxale ontwikkeling in veel bedrijven. Hij geeft een voorbeeld uit zijn eigen sector: “Bij veel detacheringsbureaus geldt het aantal sollicitatiegesprekken per week als KPI. Maar stel: je moet je KPI nog halen en hebt een sollicitatiegesprek met iemand waarvan je al weet dat het niet de juiste match is. Dan ga je desondanks het gesprek voeren, om je KPI maar te behalen. Wat voegt dat toe aan het geheel?”

Een organisatie waarbij je werkt of een organisatie die deels van jou is: daar zit een verschil in betrokkenheid

Het risico is dat de KPI van middel naar doel verschuift, waardoor medewerkers hun gedrag afstemmen op de score in plaats van op wat de organisatie écht verder helpt. Onbewust voel je dat dit niet klopt en de betrokkenheid neemt af. Volgens Vingerling is dat geen toeval: “Het staat haaks op de menselijke natuur.”

Vingerling geeft het voorbeeld van een vriendengroep: “Vriendengroepen hebben geen contracten en zeker geen KPI’s. Maar toch werkt het, omdat mensen handelen vanuit gedeeld belang: de groep.”

Medewerkers aandelen laten kopen

Daarom biedt Bowers & Jackling alle medewerkers de mogelijkheid om aandelen te kopen, al vanaf een laag instapbedrag.

Vingerling legt uit dat hij het gedrag van mensen heeft zien veranderen. Als een medewerker moeite heeft om mee te komen, zijn andere medewerkers sneller in beweging om iemand te helpen. Hun hulp dient niet alleen de ander, maar indirect zichzelf én het geheel: iedereen heeft er baat bij dat een medewerker die worstelt, geholpen wordt. Vingerling: “Een organisatie waar je bij werkt of een organisatie die deels van jou is: daar zit een verschil in betrokkenheid.”

• Lees ook: ‘Locked at the job’: een voorstadium van verzuim en wat HR hiervan kan leren

Betere besluitvorming

Daarnaast merkte Vingerling dat de besluitvorming veranderde: de kwaliteit verhoogde. “Ik denk dat veel ondernemers het moeilijk vinden om een stukje controle op te geven. Maar ik ontdekte al gauw de meerwaarde van meer koppen aan tafel hebben wanneer er besluiten moeten worden genomen.”

In de maandmeetings bij Bowers & Jackling ziet hij dat in de praktijk. “Wanneer er een beslissing moet komen en de verdeling is 90 procent voor A en 10 procent voor B, dan vragen wij B om uitleg te geven. Dan komt er allerlei informatie ter tafel die anderen niet wisten en valt de beslissing soms anders uit. In dit proces wordt onze besluitvorming vele malen beter.”

Daarmee raakt hij ook een pijnpunt bij directieleden: “De valkuil voor mensen in de top is dat zij denken goed geïnformeerd te zijn, maar vaak weten mensen lager in de organisatie veel meer dan de mensen bovenin.”

Bedrijven die nu deze kant op gaan, gaan de komende jaren echt heel veel voordeel hebben

Vingerling: “Onbewust zijn we allemaal opgegroeid met maatschappelijke constructies en systemen die regels en rangen bepalen. Maar we werken met volwassen mensen, die thuis en in hun leven grote verantwoordelijkheden dragen. Toch sluipen op de werkvloer ongeschreven regels naar binnen die mensen terugbrengen in een afhankelijke rol. Terwijl je juist wilt dat mensen zich als volwassene blijven gedragen.”

What’s in it for HR?

Zoals Vingerling al benoemde zag hij medewerkers ander gedrag vertonen. Ze zetten zich meer in voor het geheel. Als de ene medewerker worstelde, hielpen ze elkaar. Maar ook voorspelt Vingerling dat toekomstige technologische veranderingen soepeler zullen verlopen, zoals met AI. 

• Lees ook: Door hun ‘people first’-strategie blijft dit Amerikaanse bedrijf stevig doorgroeien

“Sommige mensen hebben de angst of hun baan nog wel zal bestaan door de opkomst van AI. Ik kan me voorstellen dat als je bij een organisatie werkt waar je deels eigenaar van bent en AI opkomt, dat jij daar indirect van mee profiteert. En dus zal de angst afnemen, verwacht ik: je bent immers zelf mede-eigenaar.”

Betrokkenheid is geen doel op zich, maar iets wat gebeurt

Vingerling is duidelijk: eigenaarschap vervangt niets. Coaching, vitaliteitsprogramma’s en andere interventies blijven waardevol. Maar ze werken beter als de basis klopt. Wanneer mensen zich niet alleen werknemer voelen, maar mede-eigenaar van het resultaat, verandert de context. Betrokkenheid hoeft dan niet van bovenaf te worden georganiseerd. Het ontstaat vanzelf, omdat mensen invloed, verantwoordelijkheid en belang ervaren.

De vraag is niet óf eigenaarschap werkt. De vraag is welke organisaties de stap durven zetten en welke blijven investeren in oplossingen voor een probleem dat ze nog niet bij de wortel hebben aangepakt. Vingerling: “Bedrijven die nu deze kant op gaan, gaan de komende jaren echt heel veel voordeel hebben.”