De profnar vertelt leiders van organisaties wat niemand durft te zeggen

Koning Jacobus de Zesde van Schotland had de bijzondere gewoonte om overal zijn handtekening onder te zetten, zonder het document te lezen. Dit tot grote irritatie van zijn hofnar. De hofnar besloot een grap uit te halen: hij liet de koning een document ondertekenen dat hij zelf had opgesteld. Nadat de koning zijn handtekening zette, uiteraard zonder te lezen, zei de hofnar: “Schitterend, koning! Sta maar op, U heeft zojuist mij de troon voor een periode van 14 dagen toegezegd. En U zult mijn dienaar zijn voor die periode.” Sindsdien heeft de koning elk document gelezen dat hij voorgeschoteld kreeg. 

Professioneel hofnar

In het Europa van de middeleeuwen had elk hof een eigen hofnar. Deze had de functie om de koning en het koninkrijk een spiegel voor te houden, hoe vervelend dat ook kon zijn. Maar daardoor kreeg de koning wel hoogte van wat er werkelijk leefde in zijn koninkrijk.

Net zoals in de middeleeuwen de hofnar als enige de onverbloemde waarheid kon vertellen, doet de profnar dat in de moderne organisatie. ‘Profnar’ is een afkorting van ‘professioneel hofnar’, naar een idee van Juri Hoedemakers. Met zijn scriptie (2020) over de meerwaarde van de aloude hofnar in moderne organisaties, won hij de masterscriptieprijs van de Rotterdam School of Management, onderdeel van de Erasmus Universiteit.

De profnar geeft dus geen advies over hoe het bedrijf het anders moet doen, maar laat de directie zien wat er leeft onder de medewerkers. Op die manier voorziet hij de directie van stuurdata om beter de organisatie te kunnen leiden.

“Er is een verschil tussen de gewenste werkelijkheid en de gevoelde werkelijkheid. Veel bedrijven maken de misvatting om zich enkel bezig te houden met de gewenste werkelijkheid, zonder duidelijk te hebben hoe de rest van het bedrijf de werkvloer ervaart.” Dat is belangrijk volgens Hoedemakers. Want om een verandering in gang te kunnen zetten, moet het bedrijf scherp hebben waar het vandaan komen, wat het vertrekpunt is. Alleen oog hebben voor een gewenste werkelijkheid kan verblinden. 

Hij geeft een voorbeeld: “Ik had een bijeenkomst met directieleden van een bedrijf dat een cultuurverandering in gang wilde zetten. Ik vroeg hen, alle zeven, om een beschrijving van de organisatiecultuur te geven. Alle beschrijvingen waren volstrekt verschillend! We laten ons leiden door de stip op de horizon, maar om daar te komen moet je ook weten van waaruit je vertrekt.”

‘Bewakers van de werkelijkheid’

De profnar is een ‘aaibaar concept’. “In het begin zijn veel mensen sceptisch,” zegt Hoedemakers, “maar al snel merken ze dat ze zich veilig voelen.” De profnar creëert een ‘metaforische veiligheid’: medewerkers durven bij hem te zeggen waar het op staat. “Vergelijk dat bijvoorbeeld met de aanwezigheid van een consultant die komt herstructureren. Daar praat je minder vrijuit tegen.”

De profnar is een outsider on the inside en probeert de ‘bewaker van de werkelijkheid’ te zijn, om de gevoelde werkelijkheid onder woorden te brengen. Hoedemakers herinnert zich een situatie van een teamleider die vond dat hij betrokken was en alles goed organiseerde voor zijn team. Maar wat de teamleider niet besefte, is dat zijn medewerkers hem té betrokken vonden. “Zo betrokken dat de teamleider hen het werk soms uit handen nam. Lief bedoeld, maar zijn mensen vonden het verstikkend. Met dergelijke kennis kan de bedrijfstop beter sturen.”

De profnar is een outsider on the inside die de gevoelde werkelijkheid onder woorden durft te brengen

Luchtige werkwijze

Het geheim zit volgens Hoedemakers in de luchtige manier waarop profnarren te werk gaan: “We zoeken de plussen en minnen in elke organisatie. Daarbij wijzen we nooit met met een vingertje naar wie wat verkeerd heeft gedaan. We houden mensen de spiegel voor op een positieve manier.”

Want in Nederland vinden we het moeilijk om elkaar aan te spreken. Hoedemakers: “We zoeken vaak naar het negatieve, en wat constructief bedoeld is, wordt dan ook al gauw als negatief ervaren.” 

Blijmoedigheid is het uitgangspunt van de profnar, legt Hoedemakers uit. “Als jij zaken vanuit een positieve invalshoek benadert, dan kun je heel veel voor elkaar krijgen.”

Daarin richt de profnar zich niet enkel op wat de top van het bedrijf niet begrijpt over de organisatie, maar houdt hij/zij ook de individuele medewerkers een spiegel voor. “Een medewerker klaagde over een manager die slecht communiceerde en vertelde dat de manager niet bij hem terugkwam met de informatie die hij nodig had. Ik vroeg hem op een droge manier: ‘Hoe graag wil je het weten? Want je bent er zelf ook niet erg hard achteraan gegaan.’ De medewerker schrok eventjes, maar zag uiteindelijk zijn eigen rol in.”

Als externe kun je nooit bedrijf veranderen

Het succes van de hofnarmethode is niet onopgemerkt gebleken: Hoedemakers is inmiddels bezig aan zijn tiende opdracht sinds 2021 en wordt door allerlei instanties en organisaties gevraagd. Zo kloppen steeds meer ondernemingsraden bij hem aan en heeft hij zelfs bij de Pauselijke Universiteit in Rome les gegeven. Daarnaast promoveert hij momenteel bij de Erasmus Universiteit op het onderwerp. Inmiddels zijn ook 131 profnarren in Nederland actief in diverse organisaties. 

Hoe blijft de geest van de profnar hangen nadat de opdracht is afgelopen? Hoedemakers: “We scouten tijdens de opdracht al binnen de organisatie welke medewerker de rol van een profnar goed zou kunnen vervullen. Deze persoon leiden we vervolgens intern op, zodat die persoon het werk voort kan zetten.”

Als externen zijn wij slechts de spiegel, maar de actie ligt bij het bedrijf zelf

Want verandering, zo stelt Hoedemakers, komt van het bedrijf zelf. Hoedemakers: “De commerciële jongens haten het als ik dit zeg, maar: als externe ga jij nooit een bedrijf kunnen veranderen. Als externen zijn wij slechts de spiegel, maar de actie ligt bij het bedrijf zelf.” 

Geen vertrouwenspersoon en ook geen consultant

Is een profnar dan niet hetzelfde als een vertrouwenspersoon, maar dan met een gek pakkie?

Nee, legt Hoedemakers uit. “Een vertrouwenspersoon werkt curatief: als het al is misgegaan, dan komt de vertrouwenspersoon pas in beeld. Maar als profnar werk je preventief: je probeert de gevoelde werkelijkheid voor te spiegelen, zodat de bedrijfsleiding betere data heeft om het bedrijf te leiden en problemen te voorkomen.”

Daarin verschilt een profnar ook van een typische consultant: geen rapporten en geen adviezen op PowerPoint. De profnar zegt wat de werkvloer allang voelt — maar wat bovenin nog niet is aangekomen. Hoedemakers: “Het gaat niet om mijn advies, maar het advies van de eigen medewerkers. Niet op naam en rugnummer, maar anoniem op basis van aantallen.” 

Daarbij heeft de gemiddelde consultant er belang bij om in de gratie van de directieleiding te blijven, omdat consultants graag langer ingehuurd willen worden. Hoedemakers heeft een andere aanpak: “Overal waar georganiseerd wordt, zijn afhankelijkheidsrelaties. Om te voorkomen dat ik naar de pijpen van de directie dans, laat ik me op voorhand volledig betalen. Daardoor hoef ik me niet in te houden.”

De missie van Hoedemakers staat volgens hem haaks op wat de moderne consultancy is geworden: “Het is mijn missie om het eerlijke advies terug te krijgen op de werkvloer.”