Abe Boersma van Rabobank: ‘Happy people, happy customers’. Met minder kom je niet meer weg

“Een goede klantervaring begint bij het goed bedienen van je medewerkers”, zegt Abe Boersma, Tribe Lead Work & Health bij Rabobank. “Net zoals we continu innoveren om de klantbeleving te verbeteren, doen we dat ook voor onze medewerkers. Goed werkgeverschap kun je niet afkopen. Daar hoort een goede employee experience bij.”

Zo’n vijf jaar geleden startte Rabobank met een organisatiebrede aanpak voor employee experience (EX). Het doel: de producten en diensten van HR, IT en Facility Management verbeteren voor de 40.000 medewerkers. CHRO Janine Vos zag dat de ambitie om intern samen te werken aan betere dienstverlening meer nodig had. Daarom bracht ze de drie disciplines onder haar verantwoordelijkheid samen. Inmiddels werken zo’n 500 medewerkers in binnen- en buitenland aan de verbetering van de employee experience.

Samen kom je verder

De samenvoeging vroeg de nodige inspanning. “In het eerste jaar was het best wennen”, vertelt Boersma. “Voorheen werkte iedere discipline voor zich. Nu gingen we echt multidisciplinair samenwerken, met behulp van design thinking. Dat was een omslag. Na twee jaar doorzetten zagen we de eerste resultaten. Inmiddels, vijf jaar later, beschouwen we deze aanpak als de enige weg vooruit.”

• Lees ook: Employee experience designers bij Achmea: ‘Een goed vertrek maakt een blijvende indruk’

De integratie van HR, IT en Facility Management heeft volgens Boersma veel meer opgeleverd dan wanneer de disciplines afzonderlijk van elkaar waren blijven werken. “Door vanuit verschillende perspectieven naar een vraagstuk te kijken, kom je tot betere oplossingen. Maar je moet wel doorzetten, zeker in het begin. De blijvende steun van Janine Vos was daarbij cruciaal. Zonder haar als sponsor was de stekker er misschien voortijdig uitgetrokken.”

Terugkijkend had de verandering volgens hem zelfs rigoureuzer mogen worden doorgevoerd. “Een geleidelijk ingroeimodel werkt niet. Als je echt anders wilt werken, moet je daar als organisatie vol voor gaan.”

Meten is weten: zonder data geen EX

Bij de start bracht Rabobank de employee journey in kaart. Daarbij werden niet alleen knelpunten geïdentificeerd, maar ook de moments that matter: momenten die bepalend zijn voor de beleving van medewerkers. Vanaf het begin koppelde de bank hier een slimme manier van dataverzameling aan.

Boersma geeft een concreet voorbeeld: “Stel dat je laptop kapot valt en wij die vervangen. De volgende dag verschijnt er een pop-up op je scherm met drie vragen over onze dienstverlening. Je kunt ook tips geven om die te verbeteren. Tegelijkertijd willen we voorkomen dat medewerkers te vaak om feedback worden gevraagd. Daarom stellen we een geplande pop-up zo nodig uit als er op dat moment al een andere survey klaarstaat.”

Datagedreven werken is volgens Boersma een essentiële succesfactor. “Als je niet bereid bent daarin te investeren, moet je wat mij betreft niet aan EX beginnen. Hoe weet je anders wat medewerkers willen en hoe ze onze dienstverlening ervaren? En hoe weet je of je vooruitgang boekt? Als je alleen op gevoel of je eigen overtuigingen afgaat, kun je er behoorlijk naast zitten. Daarom móét je meten.”

Medewerkers als medeontwerpers

Rabobank betrekt medewerkers niet alleen via surveys, maar ook actief bij het verbeteren van producten en diensten. Zo heeft de bank een community van 2.000 collega’s die bereid zijn nieuwe oplossingen vooraf te testen of specifieke vragen van innovatieteams te beantwoorden.

• Lees ook: Internationaal EX & Transformation Leader Martijn Seijsener: “Denk als een CEO, praat als een CFO en handel als een CHRO“

Daarnaast zijn er focusgroepen die rond bepaalde onderwerpen meerdere keren bij elkaar komen om ervaringen en behoeften verder uit te diepen. Ook de inrichting van de werkomgeving vraagt om betrokkenheid. “Toen we nieuwe stoffering moesten kiezen, hebben we op ons plein een soort marktkraam ingericht. Medewerkers konden de verschillende opties bekijken en voelen en zo zelf hun voorkeur aangeven. Dat soort activiteiten kost tijd, maar die investering betaalt zich zeker uit.”

Prioriteiten bepalen op basis van impact

Als meerdere disciplines gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de employee experience, hoe bepaal je dan waaraan je als eerste werkt? “Onze prioriteiten bepalen we op basis van de emotionele impact van momenten”, legt Boersma uit. “De ene ervaring heeft nu eenmaal meer impact op medewerkers dan de andere. Die momenten krijgen voorrang. De eerste werkdag moet bijvoorbeeld gewoon top zijn.”

Uiteraard spelen ook de beschikbare middelen een rol. Soms oefent de directie invloed uit op keuzes en prioriteiten. “Dan helpt goed onderzoek onder de doelgroep om te bepalen of een voorgestelde oplossing daadwerkelijk aansluit bij de behoeften van medewerkers.”

Bijna honderd multidisciplinaire squads

Rabobank werkt met multidisciplinaire squads waarin onder anderen een productowner, experience designer, IT-specialist, businessanalist, marketeer en procesmanager samenwerken. Inmiddels zijn er bijna honderd squads. Sommige medewerkers maken deel uit van meerdere teams, met een maximum van drie om te voorkomen dat hun aandacht te veel versnipperd raakt.

Boersma kijkt ook vooruit. “Ik verwacht dat medewerkers in de toekomst steeds vaker meerdere disciplines gaan beheersen. Daarnaast gaat AI ons helpen om de employee experience verder te ontwikkelen. Want klaar ben je nooit. Mensen veranderen, net als hun wensen en verwachtingen ten aanzien van werk en werkgeverschap.”

EX went snel

Wat heeft vijf jaar werken aan employee experience Rabobank opgeleverd? “We zijn echt een betere werkgever geworden”, zegt Boersma. “Doordat we de employee experience centraal stellen en niet de eigen vakexpertise of overtuigingen van HR, IT en Facility Management. We luisteren naar onze medewerkers en laten hun ervaringen leidend zijn. De steun vanuit de directie was daarbij cruciaal. Zonder die steun kom je niet zo ver.”

• Lees ook: Zo laat je medewerkers zien dat ze gewaardeerd worden 

De resultaten zijn volgens Boersma ook terug te zien in de waardering van medewerkers. “In de afgelopen vijf jaar is de waardering van medewerkers  voor onze interne dienstverlening gestegen van een 3,5 naar een 4,5 op een schaal van 0 tot 5.” Een mooie score, maar er schuilt ook een risico in succes: wat eerst bijzonder was, wordt al snel vanzelfsprekend. “Ook bij Rabobank klagen medewerkers weleens. De goede dingen die je als werkgever doet, wennen snel. Soms realiseren medewerkers zich dat pas als ze naar een andere organisatie vertrekken. We mogen ons best vaker realiseren hoe goed we het met elkaar hebben.”