Drie momenten die GrandVision’s invulling van Aanstekelijk Werkgeverschap veranderden

Veel organisaties zeggen dat “de mens centraal staat”, maar medewerkers voelen dat lang niet altijd zo. Wat maakt het verschil tussen een goedbedoelde intentie en een werkgeverschap dat daadwerkelijk werkt en zelfs anderen aantrekt?

Bij GrandVision, bekend van merken als Pearle en GrandOptical, is werkgeverschap geen los HR-programma, maar een manier van werken die zich in de loop der jaren heeft gevormd. 

In gesprek met HR-directeur Jennifer Kors wordt duidelijk dat hun visie niet in één keer is ontstaan, maar via drie cruciale momenten. Samen laten die momenten zien wat aanstekelijk werkgeverschap concreet kan betekenen – en vooral: wat HR-managers hier morgen al mee kunnen doen.

Moment 1. Terug naar de kern: wat hebben onze mensen nodig?

Toen Jennifer Kors begon bij GrandVision, viel haar vooral één ding op: HR was sterk georganiseerd, maar vooral procesgericht. Kors: “We waren heel erg bezig met processen en met dingen procesmatig verwerken, en minder met de mens en de emotie daarachter.”

Voor Kors was dat geen kritiek op het functioneren van HR, maar een observatie die de basis vormde voor verandering. In een organisatie met veel winkels en medewerkers op afstand is structuur noodzakelijk, maar die structuur mag geen doel op zich worden.

Kors: “Als ik binnenkom, wil ik kijken wat de situatie is en bepalen: wat hebben de mensen nodig en wat heeft de business nodig? En vooral: waar zit de overlap?”

Die vraag werd het uitgangspunt. Kors: “We hebben er eerst voor gezorgd dat alle processen gedigitaliseerd werden, zodat de HR-afdeling veel meer tijd had om écht met de mensen in gesprek te gaan.” Pas daarna kwam de volgende stap: het systematisch in kaart brengen van verschillende behoeften binnen de organisatie.

“Je hebt medewerkers in verschillende levensfases”, legt Kors uit, “Mensen die aan het einde van hun carrière staan en voor wie de dagen in de winkel fysiek zwaar worden. En je hebt millennials die zeggen: vijf dagen werken is voor mij teveel, ik wil flexibiliteit. Daar moet je als werkgever iets mee.”

• Lees ook: Welke arbeidsvoorwaarden scoren hoog bij welke levensfase? 

GrandVision koos ervoor om die verschillen niet te reduceren tot één beleid, maar ze juist te erkennen. Kors: “Het belangrijkste is dat medewerkers zich gehoord voelen, ook in een grote organisatie als die van ons.”

Moment 2. Corona: bevestiging van een bestaande koers

De coronapandemie vormde het tweede belangrijke moment. Niet omdat het werkgeverschap van GrandVision toen radicaal veranderde, maar omdat bestaande uitgangspunten onder druk kwamen te staan.

Kors werd anderhalf jaar lang hoofd van het crisisteam. De optiekbranche kende wisselende openstellingen en moest voortdurend schakelen. “Het dilemma was steeds: je wilt je klanten bedienen, maar de veiligheid en gezondheid van je medewerkers staat voorop. Dat was voor ons geen discussiepunt.”

Volgens Kors was het cruciaal dat dit uitgangspunt niet alleen door HR werd gedragen, maar ook door het bestuur. “Onze CEO geloofde hier net zo sterk in. Dat maakt het verschil, want dan wordt het geen HR-verhaal, maar een organisatiekeuze.”

Daarbij stond transparantie in communicatie voorop. Kors: “We waren niet alleen open in wat we deden, maar ook waarom we het deden. En we hebben steeds de bredere context meegenomen: mensen hebben gezinnen, ouders, verantwoordelijkheden buiten het werk.”

Die aanpak werkte door, ook na corona. “Mensen refereren hier nog steeds aan”, vertelt Kors, “dat ze zich veilig en gehoord voelden.”

Dat vertrouwen werkte ook naar buiten door. GrandVision merkte dat hun reputatie als werkgever veranderde, zonder dat daar expliciet op was gestuurd. “We zagen mensen van andere organisaties naar ons toe komen, en ook mensen die eerst waren weggegaan en later weer terugkeerden.”

Moment 3. Mensgericht blijven in een grotere, internationale context

Het derde moment volgde met de overname door EssilorLuxottica. De brillengigant van onder andere Ray-Ban nam GrandVision over in 2021. Daarmee werd GrandVision onderdeel van een internationale, beursgenoteerde organisatie met een andere cultuur en schaal.

Kors: “Dat bracht een nieuwe dynamiek met zich mee, andere manieren van communiceren, andere verwachtingen. Dan is de vraag: hoe blijf je binnen dat speelveld trouw aan waar je voor staat?”

Voor Kors zat het antwoord in het blijven investeren in concrete initiatieven, die laten zien dat medewerkers centraal staan. Een voorbeeld zijn de twee ‘Care dagen’ per jaar. “Dat zijn dagen die mensen volledig naar eigen inzicht mogen gebruiken en die los staan van de vakantiedagen. Voor zichzelf, hun gezin, wat zij nodig hebben.”

Daarnaast werd een interne opleiding opgezet om in te spelen op de krapte op de arbeidsmarkt voor optiekpersoneel. In de optiekbranche zijn er meer winkels dan opticiens, legt Kors uit. “De reguliere opleiding is intensief en tijdrovend, waardoor het voor veel medewerkers lastig te combineren is met werk en privé. Daarom leiden we hen intern op, met aandacht voor een goede werk-privébalans. Dat maakt het behapbaar en verkort de opleidingsduur.”

• Lees ook: Steward ownership past bij goed werkgeverschap | AWVN

Ook opvallend: winkelmedewerkers kregen de mogelijkheid om aandelen te kopen in het moederbedrijf. “Dat is iets wat normaal vooral voor mensen op het hoofdkantoor is. Wij hebben er bewust voor gekozen om dit in het begin juist voor de collega’s in de winkels open te stellen. Het hoofdkantoor volgt pas later in 2026”

Dat eigenaarschap vertaalt zich volgens Kors naar ander gedrag. “Mensen stellen betere vragen op rayonmeetings, denken breder mee en komen met ideeën die verder gaan dan hun eigen winkel.” 

Ze geeft als voorbeeld een buddy-programma dat medewerkers zelf voorstelden. Binnen de regio proberen ze elkaar te ondersteunen in het ontwikkelen van betere salesvaardigheden. Van het succes profiteren zij immers allemaal.

Resultaten en effecten

De aanpak van GrandVision vertaalt zich ook naar meetbare resultaten. Dit zijn de resultaten van Aanstekelijk Werkgeverschap in 2025 ten opzichte van het jaar daarvoor. 

• Engagementscore: +15%
• Verzuim: –20%
• Aantal trainingsuren: +40%
• Verloop: –7%
• Minder vertrek in het eerste dienstjaar

Volgens Kors zit de verklaring niet in één maatregel, maar in aandacht en toekomstig denken. Kors: “We zitten er bovenop, niet om te controleren, maar om te helpen. Soms gaat het om werk, soms om privéomstandigheden. Als je daar tijdig aandacht aan geeft, voorkom je grotere problemen.”

• Lees ook: Jean-Pierre Kahlmann, CEO bij Swink: ‘Aanstekelijk werkgeverschap begint bij psychosociale veiligheid

Tot slot: aanstekelijk door consistentie

Aanstekelijk werkgeverschap bij GrandVision is geen groot statement, maar een optelsom van dagelijkse keuzes. Kors: “Eerlijk, transparant en tijdig communiceren. Mensen serieus nemen. Dat klinkt eenvoudig, maar het vraagt elke dag aandacht.”

Voor HR-managers ligt de toepasbaarheid niet in het kopiëren van specifieke regelingen, maar in de onderliggende vraag: Is wat wij zeggen over mensen ook zichtbaar in hoe we handelen?

Kors krijgt regelmatig berichten van medewerkers die hun blijdschap tonen. Zo schreef een medewerker: “Ik ben officieel met pensioen en ik vind het werk eigenlijk nog te leuk om te stoppen. Ik kan mijn ervaringen met mensen delen, en ik leer nog steeds bij.”

Problemen vóór zijn in plaats van oplossen

Wat in alle drie de momenten terugkomt, is dat GrandVision werkgeverschap niet benadert als iets reactiefs. Het gaat niet om het oplossen van incidenten, maar om het zo inrichten van de organisatie dat problemen zoveel mogelijk worden voorkomen. Die manier van denken typeert ook hoe de organisatie naar de toekomst kijkt.

Volgens Kors betekent dat continu blijven anticiperen op ontwikkelingen die impact kunnen hebben op werk en medewerkers. “We proberen steeds vooruit te kijken. Wat komt er op ons af, en wat betekent dat voor onze mensen?”

Ook de inzet van technologie, zoals AI, wordt vanuit dat perspectief bekeken. Niet als doel op zich, maar als hulpmiddel om werk anders te organiseren en medewerkers te ondersteunen. Die preventieve blik vraagt om blijvende aandacht en bijsturing, benadrukt Kors. Werkgeverschap is daarmee nooit ‘af’.

“De wereld verandert, de organisatie verandert, en mensen veranderen. Dat betekent dat je als werkgever steeds opnieuw moet blijven kijken: doen we nog steeds wat nodig is?”