Wat HRMorgen-lezers écht vinden van hun HR-beleid (en hoe je beter kunt scoren)

Ieder jaar vragen we de HRMorgen lezers: Hoe staat jouw HR-organisatie ervoor en wat kan beter? De uitkomsten – die we eerder al deelden op HRMorgen – bespraken we met econoom en hoofdredacteur Wim Davidse. 

“Vraag werkenden in verschillende sectoren over de hele wereld wat zij belangrijk vinden en wat zij tegelijkertijd missen in hun organisatie, dan blijkt het meest gegeven antwoord: aandacht en waardering van hun leidinggevende.

Toch blijven we denken dat we vooral rationeel worden gedreven. Terwijl engagement, verzuim en retentie allemaal over emotie gaan, over drijfveren. Dat vind je niet op het loonstrookje. Niet in de cao, maar wel op het psychologische verlanglijstje.”

Verzuimmanagement: een major issue

Je noemt verzuim. Uit de HRMorgen enquête kwam verzuimreductie op nummer twee van de belangrijkste HR aandachtsgebieden voor 2026.

“Ik geef al jarenlang presentaties over de arbeidsmarkt en elke keer blijkt weer: dit is echt een major issue. Het ziekteverzuim ligt nog altijd een kwart tot een derde hoger dan vóór corona. Dat kost ongelooflijk veel geld. Maar op een krappe arbeidsmarkt kost het je ook simpelweg productie. Want als mensen uitvallen, héb je niemand. 

En dat verzuim daalt niet, integendeel. In de loop van 2025 is het in Nederland gemiddeld genomen zelfs verder opgelopen.”

• Lees ook: Psychisch verzuim groeit, maar signalen blijven te lang onopgemerkt

Zitten we in een catch22? Komt er door krapte en zieke werknemers te veel druk op andere medewerkers?

“Ja, want de nummer vier op het lijstje in de enquête is het verhogen van retentie. Ook het verloop ligt hoger dan vóór corona. Dus iemand in mijn team neemt ontslag. Dan moet ik nóg harder werken, terwijl ik al op mijn tandvlees liep. De werkstress spuit me de oren uit. De leidinggevende wordt óf een dictator, óf zelf overspannen. En mijn engagement, net als mijn productiviteit, zakt weg. Ik ga quiet quitten. Het is een vicieuze cirkel. En die lost zichzelf niet op. Dus de vraag aan HR is: wat gaan we hier nu aan doen?”

Weet jij het?

“Het handvat ligt bij employee engagement. Die is in veel organisaties heel laag. Dat zou de prioriteit moeten zijn. Als je inzet op het verhogen van engagement, gaan mensen zich beter voelen. Zich meer betrokken opstellen. Zo maak je een eind aan die vicieuze cirkel. Dan krijg je minder verzuim. Vul je vacatures makkelijker. Worden mensen productiever. Ze zijn leuker voor de klant en leuker voor elkaar. 

Employee engagement begint bij goed leiderschap

“Zet dus in op employee engagement. En daarvoor moet je, zo laat decennia aan wetenschappelijk onderzoek zien, beginnen bij leidinggevenden. Zij moeten het willen en ze moeten het kunnen.”

Maar de meeste werkenden in Nederland ervaren hun leidinggevende als directief en autoritair. Zo blijkt uit onderzoeken.

“En daar zit dus een gat van jewelste. Want dat is precies wat de meeste mensen niet willen. Wat mensen wél willen is een mensgerichte leidinggevende. Iemand met persoonlijke aandacht en waardering. Iemand die visionair is en democratisch. Iemand die doelgericht durft te zijn en de kwetsbaarheid toont om aan het team te vragen: hoe gaan we dat doen?

Dat type is vaak niet degene die vanzelf opstaat en zegt: ik wil leidinggevende worden. Want wie dat uit zichzelf roept, is vaak het autoritaire haantje dat zegt: ’Ik weet het beter en ik wil de baas zijn.’ Dat is precies de minst gewenste en, zo blijkt uit onderzoek, ook de minst succesvolle leider.

• Lees ook: Linda Emmery, Director People & Culture Visma: “Niemand heeft de wijsheid in pacht, ook de manager niet”l

Een goede leidinggevende is eigenlijk een soort conciërge. Die doet de deur open, zorgt dat de stoeltjes er staan en dat het koffieapparaat werkt en dan kan het team aan de slag. Hij zorgt voor de faciliteiten, maar ook voor de sfeer in het team. En dat team bestaat uit professionals, dus die weten of ontdekken hoe ze de dingen moeten oplossen.

Een goede leidinggevende is eigenlijk een soort conciërge. Die doet de deur open, zorgt dat de stoeltjes er staan en dat het koffieapparaat werkt en dan kan het team aan de slag. 

Aan HR de taak om te zorgen dat overal in de organisatie visionaire, democratische leidinggevenden rondlopen. Het gevolg daarvan is minder verzuim, lager verloop, korter openstaande vacatures, meer productiviteit, meer werkplezier, meer werkgeluk en minder stress. Dat volgt allemaal uit goed leiderschap.”

Strategische personeelsplanning: houvast in een onvoorspelbare wereld

Met stip op nummer één, als het belangrijkste HR aandachtsgebied,  staat strategische personeelsplanning opzetten en uitvoeren. Hoe verklaar je dat?

“HR professionals hebben behoefte aan houvast. Dat je morgen nog weet waar je vandaag aan bent begonnen en dat je het volgende week ongeveer hetzelfde doet. Want je kunt de dag moeiteloos vullen met twintig verschillende dingen, maar dan heb je nog niets afgerond. 

Strategische personeelsplanning is in de kern vrij droog. Je kijkt naar het huidige personeelsbestand, functies, vaardigheden, leeftijdsopbouw en bedenkt hoe dat er over vijf jaar uit moet zien. Daar zit meestal een gat, omdat je wilt groeien. Dat gat moet je op een bepaald moment op een bepaalde manier vullen. 

Daar komen keuzes bij kijken over diversiteit en inclusie, over opleidingen, over welke skills je nodig hebt en welke je moet afbouwen. En met wie ga je dat doen? Met welke partners en leveranciers? 

De planning vertelt waar je over vijf jaar wilt staan en welke stappen daarvoor nodig zijn. Maar hoe je die stappen zet, daar heb je beleid voor nodig, strategisch HR-beleid. Uit de open vragen blijkt heel duidelijk dat daar ook behoefte aan is. Dat snap ik wel, in deze behoorlijk onvoorspelbare wereld.”

Als strategische personeelsplanning bovenaan het lijstje staat, is het dan ook zo moeilijk om te doen?

“Ik ben ooit afgestudeerd op strategische marketing en strategische marketingplanning. De belangrijkste uitkomst was: niemand doet het en iedereen mist het. Het is zo lastig omdat wat je vandaag besluit, je morgen daadwerkelijk moet doen. En overmorgen. En over een half jaar en twee jaar nog steeds. 

Je moet dus die discipline opbrengen en vasthouden, maar ondertussen gebeurt er van alles dat óók belangrijk is. Terwijl je tegelijkertijd ook een beetje moet bijsturen als er echt hele gekke dingen aan de hand zijn. 

En daarom zie je steeds weer: strategische personeelsplanning is in theorie prachtig, maar in de praktijk kom je het bijna niet tegen.” 

Het vraagt dus om enorm veel discipline en tegelijk flexibel zijn.

“Dat is de paradox. Want je kunt niet zeggen: ‘ik heb gisteren geweldige ideeën opgedaan’ en er vervolgens niks mee doen omdat ze niet in je prioriteiten passen. Dat zou natuurlijk absurd zijn. Hoe los je dat op? Dat is elke dag weer een worsteling. 

• Lees ook: Wat vraagt strategisch HR van HR? 

Door goede ideeën en nieuwe inzichten moeten je prioriteiten een beetje mogen verschuiven. Makkelijk is dat niet. En het wordt alleen maar ingewikkelder. Maar ja, daarom is het ook een vak. Intern en extern komt er van alles op die HR-professional af. Dat is eigenlijk de enige zekerheid voor HR: het wordt steeds moeilijker.”

Want HR moet dealen met een extreem krappe arbeidsmarkt. En ondertussen AI implementeren. Iets met skills doen. Retentie is al een probleem. Verzuim ook.

“Je hebt een plan nodig. En zoals ik al zei: het is ongelooflijk lastig om je eraan te houden. Dat vraagt discipline op een paradoxale manier. Want bijna al het succes komt hieruit: je hebt een visie, een stip op de horizon, over drie of vijf jaar. En dan moet je elke dag opnieuw de discipline hebben om naar die stip toe te lopen, terwijl je maar voor een kwartaal vooruit kunt plannen. En je moet flexibel zijn.

Het is leven met de dag en tegelijk volledig in control zijn. Dat is ingewikkeld. Doe je het niet, dan waai je met alle winden mee. Doe je het wel, dan moet je elke dag opnieuw opletten dat je het blijft doen.”

AI in HR: het gaat niet over technologie

En dan nog even nummer drie van het lijstje van belangrijkste HR-aandachtsgebieden voor 2026, de toepassing van AI in HR. Uit de cijfers bleek dat veel organisaties zichzelf kwalificeren als late majority. Verbaast je dat?

“Eigenlijk vind ik het wel mooi dat de meerderheid eerlijk zegt: we lopen achter. Want daarmee zet je de deur open naar verbetering.

En eerlijk gezegd vind ik het helemaal niet erg. Ik volg deze discussie wereldwijd en in de vakliteratuur en op dit moment is geen enkel bedrijf puur alleen succesvol dankzij AI.

• Lees ook: Gartner: De toekomst van HR is menselijker dan ooit, juist in het tijdperk van AI 

We zijn allemaal nog zoekende. We zitten nu in de fase AI 1.0, bij wijze van spreken. Dit is nog lang niet de eindversie. Dus je hoeft er ook niet krampachtig vol op in te zetten. Geef mensen de ruimte om ermee te spelen, te ontdekken.

Wees daar niet onrustig of ongeduldig over. We hebben inmiddels dertig, vijfendertig jaar digitalisering achter de rug en we zijn drukker dan ooit. Want uiteindelijk gaat het niet over de technologie. Het gaat over hoe je ermee omgaat, hoe je het organiseert. En dat organiseren, dat is mensenwerk.”

Beter scoren? Ga voor plezier én prestatie

Op de vraag: ‘welk rapportcijfer zou je het HR beleid van jouw organisatie willen geven?’, geven organisaties zichzelf gemiddeld een 6,9. Is dat goed nieuws of moet dat hoger?

“Ja, dit is natuurlijk typisch Nederlands. Het is al heel wat als je jezelf een 7 min geeft. Het ligt heel erg in de buurt van het cijfer van vorig jaar, een 6,7. Ze zijn niet overwegend super wanhopig, maar ze zien wel dat er veel moet gebeuren.

Er zit ook heel veel variatie in, met respondenten die minder dan een 4,5 geven en anderen die een 8,5 geven. Ik denk dat we het cijfer wel serieus moeten nemen. 

Want een 7 min, sorry, ik vind dat een wankel fundament met alle uitdagingen die intern en extern op organisaties afkomen. Dan zou ik toch liever een organisatie hebben die met een 9 wordt gewaardeerd. Want dan ben je in ieder geval beter in staat om dat allemaal aan te kunnen.”

Hoe kan dat cijfer omhoog?

“Bij elke nieuwe vraag die op je bord komt, moet de afweging zijn: wat schiet de organisatie hiermee op en wat schiet de individuele medewerker hiermee op? En hoe worden we samen gelukkiger en succesvoller? Die mindset.  

Dus we gaan iets met AI doen. Hoe helpt dit de organisatie en hoe helpt dit onze mensen? En hoe creëren we synergie, zodat we elkaar hier echt mee vooruit helpen? Als je daar geen antwoord op kunt geven, dan moet je er misschien nog niet aan beginnen.

Als je steeds deze vraag stelt, verandert je afwegingskader. Het gaat niet meer eerst over: past het in de cao? Past het in de AVG? Dat blijft belangrijk, maar nu is HR vaak vooral technocratisch en juridisch bezig. Schuif dat eens opzij en ga veel meer zitten op plezier én prestatie.”

De echte waarde van skillsdenken

Is er nog een cijfer dat je opviel, Wim?

“Skillsdenken staat op de dertiende plek, met ongeveer 14 procent. Het is toch een beetje een hype-onderwerp geworden de afgelopen twee, drie jaar, maar HR ziet dat niet zo. En dat is denk ik niet erg.” 

Oh nee?

“De satire is: we kijken nu nog heel erg naar het cv van nieuwe medewerkers. En dan zeggen we straks, we gaan op skills letten. Maar wat we dan waarschijnlijk gaan doen is: we gaan én op het cv én op een hele lange lijst met skills letten. Dus het wordt alleen maar ingewikkelder om mensen te werven.

Terwijl de echte waarde van skillsdenken is: jij bent nu medewerker X, Y, Z, maar aan de skills die je hebt zie ik dat je ook zou kunnen functioneren op afdeling A, B of C. En zo gebeurt het nog steeds niet. Het zou ons moeten helpen om out of the box te denken. Maar wat er gebeurt, is dat we steeds in die box kruipen, omdat het verlanglijstje alleen maar langer wordt.

• Lees ook: Skills: de sleutel tot een wendbare arbeidsmarkt

 Terwijl er nu wordt geroepen: skills plus AI, dat is de hemel. Want AI gaat al jouw skills in beeld brengen en AI kent ook alle vereiste skills voor alle functies en projecten en weet ik wat. En die kan jou binnen 0,003 seconden matchen.”

Werkt het zo niet dan?

“Wat een waanzin. Je bent als mens, als werkende, toch geen pakketje skills. Je bent een bundel van alles: drijfveren, karakter, interesses, opinies en attitudes. Levenswijsheden en levensstijl. De fase waarin je zit. Je bent echt zóveel meer dan een set skills.

Vraag de meeste mensen naar hun vier of vijf belangrijkste skills en ze hebben geen antwoord. Ik ook niet. Maar vraag me waar ik blij van word, waar ik onrustig van word, wat me irriteert. Daar kan ik wél iets over zeggen. En dat is veel belangrijker. 

Skills? Ga weg met die skills. Ik wil drijfveren. Ik wil persoonlijkheid. Ik wil attitudes, interesses, hobby’s, ideeën. Dáár wil ik op matchen. Die skills komen wel. Want we zijn mensen. En bovenal sociaal psychologische wezens. Daar moet je als organisatie iets mee.”