Internationaal EX & Transformation Leader Martijn Seijsener: “Denk als een CEO, praat als een CFO en handel als een CHRO“

“Alles wat de medewerkerservaring beter maakt, maakt haar ook duurder en moeilijker schaalbaar. Dat is de paradox waar elke HR-organisatie in vastloopt. En de manier waarop je hem doorbreekt, bepaalt of EX een kostenpost blijft of een bedrijfscapabiliteit wordt.” 

Dat is de overtuiging van EX & Transformation Leader Martijn Seijsener. Seijsener werkte als Head of EX & Transformation bij Credit Suisse in Zurich en bij UBS na de overname. En daarvoor bij de Nederlandse vestiging van agri-technologie bedrijf Syngenta en het SaaS technologiebedrijf Unit4.

De EX paradox

“Aan de ene kant willen we een betere medewerkersbeleving op momenten die ertoe doen in de employee journey, meer gepersonaliseerde ervaringen, de manager beter faciliteren, een ‘human touch’ toevoegen waar medewerkers blij van worden én betere business uitkomsten als lager verloop en verzuim. Aan de andere kant leidt dat tot meer complexiteit, meer handelingen, meer kanalen en technologie om te onderhouden, meer mensen die alles in de lucht houden, hoger gebruik door medewerkers en dus hogere kosten voor HR”. 

“Het mechanisme werkt als een cirkel”, legt Martijn uit. “Meer complexiteit verhoogt de kosten. Hogere kosten beperken wat je kunt opschalen en de beperkte schaal beperkt de waarde die je creëert, wat tot gevolg heeft dat de uitkomsten stagneren of zelfs dalen, ondanks alle goede intenties. 

Bij Credit Suisse hebben we die cirkel doorbroken: in drie jaar tijd namen we 60 miljoen kosten uit de HR-functie, terwijl de experience-scores juist stegen. Dat kan alleen als je het operating model aanpakt, niet de intentie.”  

Slimmer investeren

“De paradox doorbreek je niet door harder je best te doen”, zegt Martijn. “Je doorbreekt hem door de onderliggende cost-to-serve zichtbaar te maken. Cost-to-serve is simpel: totale kosten gedeeld door het aantal medewerkers dat je ermee bedient. Stel een bedrijf heeft een cost-to-serve van €600 per aangenomen medewerker voor de volledige onboarding journey, bij 4.000 aannames per jaar. Dan is de totale cost-to-serve van onboarding €2.4 miljoen per jaar.”

“Dat getal is je uitgangspunt voor elke investeringsbeslissing in onboarding. Wat krijgt de organisatie daarvoor terug als het gaat om eNPS voor onboarding en time-to-productivity? En hoe lang is de terugverdientijd van de investering, want dat moet wel je streven zijn. Als je deze getallen en data niet kent, sta je met lege handen bij een CFO. Je kunt niet investeren of bezuinigen in iets waarvan je niet weet wat het kost.”

• Lees ook: Hoe HR bij Lidl aan de directietafel kwam. “Je moet weten wat de business ’s nachts wakker houdt”

Inzicht in de kosten en opbrengsten betekent ook durven schrappen, vindt Martijn. “We houden ervan om dingen toe te voegen en ergens mee stoppen, geeft ons het gevoel van verlies. Dat vinden we lastig en daarom gaan we er te lang mee door, en dat is precies wat de paradox voedt.” 

“Dus ga na: Wat maakt echt het verschil en waar blijkt dat uit? Wat kost dit product om te leveren en wat krijgen we daarvoor terug? Weinig toegevoegde waarde en hoge kosten betekent schrappen. En dat heeft mogelijk gevolgen voor de omvang en kwaliteit van je team. Dat is het ongemakkelijke deel van dit werk. Mensen die deze verandering doorvoeren, vragen vaak hun eigen collega’s om mee te veranderen of te vertrekken.”

EX organiseren

De tweede manier om de paradox te doorbreken zit in structuur, niet in de intentie, zegt Martijn. Het klassieke HR-model van Ulrich, waarin HR zich opdeelt in HR Business Partners, HR-specialisten en HR operatie/Shared Service Center, versterkt de paradox juist.

“In dat model optimaliseert elke silo zijn eigen stukje, en niemand is verantwoordelijk voor de volledige journey. Dat is nou precies waar de complexiteit ontstaat. De focus moet zich verleggen van HR-processen centraal stellen, naar HR-producten en diensten leveren die de EX waarde verhogen. Een nieuwe balans vinden tussen ‘beheer’ en ‘innoveren’. 

• Lees ook: CPO Michiel Hogerhuis: ‘Ik heb een beetje moeite met de term HR business partner’

EX vraagt dat je uit de silo’s komt en gaat werken in een end-to-end journey teams. Knip de employee journey op in 5 of 6 delen, bijvoorbeeld: Join, Move, Grow, Reward, Exit. Formeer multidisciplinaire teams en stel per journey een journey owner aan.” 

“Zie het als een productportfolio”, vervolgt Martijn. Waarbij elk onderdeel van de journey met producten een eigen eigenaar heeft, een eigen backlog, een north-star metric – je groeikompas en cost-to-serve. Kun je niet elk onderdeel in de portfolio plaatsen, dan heb je geen portfolio maar een lijst. 

In de governance van de portfolio werkt HR samen met IT, Facilitair management, Communicatie en Financiën, met heldere beslissingsbevoegdheden op elk niveau: op het hoogste niveau een portfolioraad die kwartaal-prioriteiten stelt, daaraan rapporterend een journey-forum per journey, een team dat de backlog uitvoert en waarin per journey besluiten worden genomen. Zonder dat mandaat blijft de journey owner een titel zonder macht.”

Strategisch verankeren

De derde doorbraak zit in hoe je met de top van de organisatie praat, zegt Martijn. “Als je een go wilt hebben van je CEO, zul je moeten aantonen hoe het werken aan de employee journey verbonden is met de strategische doelen van de organisatie. Doelen als het gaat om de business én om mensen in de organisatie. Hoe draagt EX bij aan succes, welke waarde heeft EX, en de prioriteiten hierin, voor de organisatie en business-uitkomsten? Hoe duidelijker de toegevoegde waarde, des te groter de kans op instemming. Dat is niet iets eenmalig, juist in gesprek blijven met je C-team is hiervoor nodig.” 

• Lees ook: Transformation Leader Nina Maldonado: ‘Human eXperience is de toekomst van HR’

Denk daarbij als een CEO: zie het hele systeem. Praat als een CFO: Maak de kosten en opbrengsten van EX zichtbaar. En handel als een CHRO: ontwerp met empathie, verdiep je in wat medewerkers en managers echt nodig hebben. Welke werkfricties verhinderen dat mensen goed in hun vel zitten en hun werk goed kunnen doen, welke momenten maken echt het verschil en stellen hen in staat om echt productief te zijn? De meeste EX leiders zijn goed in het laatste. Het vak wordt pas volwassen zodra we net zo sterk zijn in de eerste twee.” 

Toekomst HR

Waar staat HR over vijf jaar, volgens Martijn? “HR kan alleen overleven als het inzet op het vergroten van zijn toegevoegde waarde. Dus het leveren van een betere EX en engagement, hogere productiviteit en betere performance van de hele organisatie. Daarnaast ook sturen op lagere kosten en een sterkere compliance en bewijskracht van data. Organisaties die dit goed aanpakken, kunnen dertig tot vijftig procent van cost-to-serve besparen tussen de huidige en toekomstige staat van HR. Dat is geen bezuiniging, dat is herinvesteringsruimte. HR moet zich ontwikkelen naar HX, een integratie van EX en CX. 

Zijn advies voor morgen: “Zorg ervoor dat je weet welke journey in jouw organisatie geen eigenaar heeft, en welke cost-to-serve. Wat weet je over je eigen cost-to-serve en wat weet je niet? Hier kun je morgen mee beginnen.”