De mythe die HR jarenlang geloofde: niet je manager, maar de top bepaalt of mensen blijven

‘Mensen verlaten geen bedrijven, ze verlaten managers.’ Weinig uitspraken worden in HR zo vaak herhaald én zo weinig getoetst. Onderzoeksbureau Culture Amp deed dat wel. Met data van miljoenen medewerkers ontleedden ze de mythe opnieuw, acht jaar na hun eerste onderzoek naar dezelfde vraag. 

De conclusie is ongemakkelijk voor wie gewend is verloop bij de manager neer te leggen: niet de manager blijkt bepalend voor vertrek, maar de leiders daarboven.

De manager krijgt de schuld, niet het bewijs

Dat de mythe zo hardnekkig is, heeft een simpele reden: medewerkers praten inderdaad veel over hun manager. Culture Amp analyseerde 4,7 miljoen opmerkingen uit medewerkersonderzoeken. Het meest besproken onderwerp was de manager, en 44 procent van die opmerkingen was negatief. Op het eerste gezicht lijkt dat de mythe te bevestigen.

Maar veel over iets klagen is niet hetzelfde als een onweerlegbaar causaal verband. Medewerkers praten, bijvoorbeeld, ook veel over het weer – dat maakt het niet de belangrijkste factor in hun werkende leven. 

• Lees ook: De HR Manager zoals u die kent, overleeft 2030 niet. De data bewijst het

Om te weten wat er echt toe doet, keek Culture Amp naar een andere vraag: hoe sterk hangt een onderwerp samen met de stelling ‘ik zie mezelf hier over twee jaar nog werken’? Die stelling is de beste voorspeller van daadwerkelijk vertrek die een organisatie kent.

Op die vraag scoort de manager laag. Wat wel hoog scoorde was leiderschap. De keuzes van het topmanagement van de organisatie hangen veel sterker samen met de intentie om te blijven dan de manager. Ontwikkelmogelijkheden en vertrouwen in het bedrijf doen dat ook. De manager staat in het rijtje van meer dan honderd onderzochte factoren ver beneden deze drie.

Waar praten over de manager de bovenstroom is, blijkt de top de onderstroom te vormen die daadwerkelijk bepaalt of mensen vertrekken.

Wat medewerkers wél aan het denken zet over blijven of gaan

Als de manager niet bepalend is, wat dan wel? Culture Amp vroeg medewerkers naar tientallen mogelijke redenen om te blijven en zette die af tegen de intentie om over twee jaar nog in dienst te zijn. Zoals hierboven al genoemd stonden drie factoren structureel bovenaan: ontwikkel- en carrièremogelijkheden, leiderschap, en vertrouwen in de koers van het bedrijf. De manager bungelt daar ver onder.

• Lees ook: ‘Dienend-leiderschap geeft boost aan employee engagement’

Een aantal bevindingen springt eruit als je kijkt naar wat dit voor de praktijk betekent:

• Goed leiderschap compenseert een matige manager – andersom werkt het niet. Medewerkers met een zwakke manager maar sterke leiders aan de top hebben een merkbaar betere ervaring dan medewerkers met een sterke manager onder zwak leiderschap. Die laatste groep zit qua beleving dichter bij “zwakke manager, zwakke top” dan bij de mensen met goed leiderschap.
• Op één onderdeel telt de manager wél zwaarder: een eerlijke beoordeling. Logisch, want de manager schrijft die beoordeling. Het is de uitzondering die de regel bevestigt.
• De invloed van de top neemt toe, niet af. Culture Amp vergeleek de situatie met 2020. Het verschil tussen “zwakke manager, sterke top” en “sterke manager, zwakke top” is sindsdien groter geworden. Medewerkers lijken de laatste jaren meer van hun leiders te verwachten, niet minder.
• Een wisseling van leiding heeft meer impact dan een wisseling van manager – hoewel die verder van de dagelijkse praktijk afstaat. Culture Amp vergeleek teams die een nieuwe manager kregen met teams die een nieuwe leidinggevende op directieniveau kregen. Een nieuwe manager zorgt voor een geleidelijke toename van vertrek. Een nieuwe leider zorgt voor een plotselinge piek in vertrek, die weliswaar afvlakt, maar ook een jaar later nog hoger ligt dan bij een managerwissel.

Het patroon is consistent: hoe je ook meet – correlatie met blijfintentie, buffereffect, of daadwerkelijk vertrek na een wisseling – de top weegt zwaarder dan de manager. Niet omdat de manager er niet toe doet, maar omdat de top bepaalt binnen welke marges die manager kan opereren.

De valkuil: het probleem verkeerd oplossen

Als de top bepalend is voor verloop, ligt de reflex voor de hand: stuur de leiders naar een leiderschapstraject. Precies daar gaat het vaak mis. McKinsey onderzocht waarom leiderschapsprogramma’s zelden het gewenste effect hebben, ondanks de miljarden die bedrijven er jaarlijks in investeren. Vier fouten komen steeds terug.

• Lees ook: Penvrienden over arbeidsproductiviteit: Leiderschap in 2025 vraagt daadkracht tonen en regels opschonen

1. Het negeren van context: programma’s die uitgaan van één universele leiderschapsstijl, terwijl wat werkt sterk afhangt van de strategie en situatie van de organisatie. 
2. Het loskoppelen van reflectie en echt werk – een paar dagen offsite leveren weinig op als het geleerde niet direct toepasbaar is op de dagelijkse praktijk. 
3. Het onderschatten van onderliggende overtuigingen: gedrag verandert pas als leiders de aannames erachter erkennen, en dat proces is oncomfortabel – voor zowel leider als organisatie. 
4. Het nooit meten van resultaat, waardoor niemand weet of een traject iets heeft opgeleverd.

Vertaald naar de Culture Amp-data: als leiderschap zwaarder weegt dan het management van een team, dan telt niet hoeveel trainingsuren een directielid heeft gevolgd, maar hoe zichtbaar de verandering is voor de mensen eronder.

• Lees ook: Goed leiderschap: minder praten en meer doen

Wat wel werkt, blijkt uit hetzelfde onderzoek:

• Kies twee of drie vaardigheden, niet een waslijst. Organisaties die scherp kiezen welk gedrag er echt toe doet – bijvoorbeeld besluitvaardigheid, of het overtuigen van collega’s zonder formele macht – boeken meetbaar betere resultaten dan organisaties met een uitgebreide competentielijst.
• Koppel ontwikkeling aan echt werk. Leiders onthouden een fractie van wat ze horen in een lokaal, maar passen bijna twee derde toe van wat ze al doende leren. Een leiderschapstraject dat losstaat van een lopend project beklijft niet.
• Ga onder de oppervlakte. Het uitspreken van een overtuiging als “ik kan de touwtjes niet loslaten” is voorwaarde voor gedragsverandering – dat gebeurt niet in een workshop van een dagdeel.
• Meet wat er verandert. Een 360-graden-feedback aan het begin en na zes tot twaalf maanden, of het volgen van promoties en vertrek na een traject, maakt zichtbaar of er daadwerkelijk iets verschuift.

Voor HR betekent dit een verschuiving in waar de aandacht naartoe gaat. Niet: hoeveel budget gaat er naar leiderschapsontwikkeling. Wel: is de top zichtbaar aanwezig in beslissingen die medewerkers raken, en wordt dat gedrag gevolgd – net zoals engagement en verloop al gevolgd worden. De mythe over de manager hield HR jarenlang bezig met de verkeerde laag van de organisatie. De data van Culture Amp verlegt die aandacht naar boven. Maar die verschuiving werkt alleen als de aanpak daar ook standhoudt tegen dezelfde kritische blik die de mythe zelf ten val bracht.