Zes risico’s van AI in de organisatie waar HR alert op moet zijn

De inzet van AI in organisaties is vaak gericht op sneller, slimmer en efficiënter werken. Maar achter die belofte schuilen ook risico’s die minder zichtbaar zijn, en die juist op langere termijn grote gevolgen kunnen hebben voor medewerkers, teams en de organisatie als geheel. 

Denk aan afnemende autonomie, toenemende werkdruk, sociale vervreemding en een verzwakte ontwikkeling van jong talent. Voor HR ligt hier een belangrijke opdracht: AI niet alleen technisch, maar ook menselijk en organisatorisch doordenken.

Risico 1: Cognitieve ‘offloading’

Een Zwitsers onderzoek uit 2025 liet zien dat medewerkers die vaak op AI tools leunen ook een verlies ervaren in hun kritisch denkvermogen. Dit wordt ook wel ‘cognitieve offloading’ genoemd: je besteedt je kritisch denkvermogen uit aan een AI tool. 

• Lees ook: ‘HR onderschat wat AI gaat betekenen voor de strategische personeelsplanning’

Met name onder jongere deelnemers merkten de onderzoekers dat zij meer geneigd waren om sneller te vertrouwen op de AI-tool en minder hun eigen kritische denkvermogen.

→ Waarom relevant voor HR? Omdat AI-gebruik niet alleen efficiëntie beïnvloedt, maar ook de kwaliteit van besluitvorming. Als medewerkers minder zelf kritisch blijven denken en sneller vertrouwen op AI, kan dat de betrouwbaarheid van werk, leerontwikkeling en professionele oordeelsvorming onder druk zetten.

Risico 2: Autonomie onder druk

Onderzoek van TNO liet een verband zien tussen Algoritmisch Management (het gebruik van AI en data-analyse om traditionele managementtaken op de werkvloer geheel of gedeeltelijk te automatiseren. Bijvoorbeeld het inplannen van diensten, het toewijzen van taken, het monitoren van prestaties en het bepalen van beloningen) en hogere psychosociale risico’s. 

• Lees ook: ‘Herontwerp van werk is het doel, niet AI-adoptie. AI is het gereedschap’

Bijvoorbeeld door het vergroten van werk-intensivering, minder autonomie, minder sociale interactie en meer stress, burn-out en angst. Een voorbeeld hiervan zijn maaltijdbezorgers. Zij ervaren algoritmisch management als iets dat  elk aspect van hun werkzaamheden bepaalt – van de route tot de timing – waardoor hun mogelijkheden om zelfstandig te handelen worden beperkt.

Hierbij dient benoemd te worden dat dit een bepaalde vorm van inzet van AI is: AI die aanstuurt en dirigeert. Het is dus sterk contextafhankelijk of deze risico’s ook kunnen spelen in andere contexten. 

→ Waarom relevant voor HR? Voor HR is dit relevant omdat autonomie een belangrijke buffer is tegen stress; als AI vooral controle, monitoring en standaardisatie toevoegt, neemt psychosociale belasting sneller toe.

• Lees ook: ‘Wat mag HR van AI verwachten volgens AI-expert ethiek Iris Muis?’

De hamvraag voor jouw organisatie is dus: is AI in de lead, of de mens? AI-expert Iris Muis (UU) stelde daarom eerder al in een interview met HRMorgen dat elke organisatie een visiedocument moet opstellen rond AI. “Stel je stapt op deze trein, waar wil je dat de trein aankomt en dat je uitstapt?”, stelde Muis.

Risico 3: De emotionele ballast van het vervangen worden

Wanneer medewerkers AI zien als een technologie die hun baanzekerheid bedreigt, kan dit grote emotionele ballast veroorzaken. 

Een Chinees onderzoek stelt dat medewerkers die meer ‘AI Awareness’ ervaren (het besef dat zij vervangen kunnen worden door AI) vaker last hebben van angst over hun baanzekerheid en last hebben van emotionele uitputting.

• Lees ook: ‘AI levert niets op, tenzij HR de architectuur van werk opnieuw tekent’

Daarnaast hebben deze medewerkers vaker last van een verstoorde werk-privé balans door hun de dreiging die AI voor hen vormt. Het onderzoek stelt dat medewerkers door veelvuldig AI gebruik een gevoel van sociale vervreemding ervaren: zij wenden zich eerder tot de AI dan hun collega’s, mogelijk door een groter angstgevoel.

→ Waarom relevant voor HR? Omdat AI-dreiging direct kan doorwerken in welzijn, vertrouwen en samenwerking. Medewerkers die vrezen vervangbaar te zijn door AI, ervaren vaker baanonzekerheid, emotionele uitputting en een slechtere werk-privébalans, terwijl zij zich meer tot de AI-tool dan tot collega’s wenden; dat maakt aandacht voor communicatie, begeleiding en gezonde taakverdeling een HR-zaak.

Daarom is een mensgerichte aanpak bij het implementeren van AI van groot belang: leg het de medewerkers niet op, betrek ze bij het proces. Stel gezamenlijk een probleem vast waarbij AI zou kunnen helpen en bespreek waar je AI niet voor wil inzetten. 

• Lees ook: Waarom AI-adoptie alleen kan slagen met een mensgerichte aanpak, volgens dr. Hannah Berkers – HRMorgen.nl

Risico 4: Hogere complexiteit van werk door AI

Een ander onderzoek van TNO, in samenwerking met het RIVM, stelt dat AI kan leiden tot een intensivering van werk. Doordat AI vaak simpelere taken kan automatiseren, verdwijnt de ‘lucht’ uit functies. Hierdoor wordt het takenpakket van een medewerker vaak intensiever. 

• Lees ook: ‘HR heeft een duidelijke visie op AI nodig’

Dat kan leiden tot een verschuiving van ‘zelf uitvoeren’ naar ‘AI-output beoordelen, corrigeren en integreren’. De medewerker moet niet alleen inhoudelijk vakkennis hebben, maar ook begrijpen wanneer de AI-tool ongelijk heeft, wanneer context ontbreekt en wanneer menselijke tussenkomst nodig is.

→ Waarom relevant voor HR? Voor HR is dit belangrijk omdat complexer werk extra eisen stelt aan opleiding, onboarding en functie vormgeving. Als AI routinetaken wegneemt zonder dat medewerkers leren omgaan met de zwaardere rest taken, ontstaat sneller stress, onzekerheid en fouten.

Risico 5: Minder ‘verbonden’ medewerkers 

Het gebruik van AI kan leiden tot een minder gevoel van verbondenheid onder collega’s. Het eerder genoemde Chinese onderzoek liet al zien dat AI-gebruik kan leiden tot sociale vervreemding. 

In een interview met Intermediair stelt hoogleraar Marleen Huysman dat zij ziet dat medewerkers steeds vaker naar AI wenden voor hulp, als een soort persoonlijke assistent. Maar daardoor vragen zij ook minder vaak hulp aan collega’s. Hierdoor kunnen informele sociale structuren binnen de organisatie onder druk komen te staan, stelt zij. 

• Lees ook: AI verandert het gedrag van sollicitanten in wervingsprocedures

Uit een onderzoek van Fellowmind onder 1100 medewerkers blijkt dat menselijk contact belangrijk blijft voor medewerkers. 77 procent zegt liever ondersteuning te krijgen van een collega dan van een AI-assistent. 

Ook het TNO/RIVM onderzoek ziet twee aspecten aan het fenomeen. Het rapport stelt: “AI biedt ook mogelijkheden om de functionele steun (inhoudelijke hulpvragen) te vergroten. Aan de andere kant kunnen daardoor de sociale contacten (met managers) en sociale steun beperkt worden, want bij mensen gaat functionele en sociale steun vaak hand in hand.”

→ Waarom relevant voor HR? Omdat verbondenheid op het werk direct samenhangt met betrokkenheid, samenwerking, leercultuur en behoud van medewerkers. Als AI ervoor zorgt dat collega’s minder vaak elkaar om hulp vragen en meer op de tool leunen, kan dat de sociale steun, informele kennisdeling en psychologische veiligheid in teams verzwakken.

Risico 6: Het juniorendilemma

Onderzoek van Intelligence Group (in opdracht van het Financieel Dagblad) laat zien dat vooral startersvacatures dalen bij functies met veel herhaalbare taken, en dat generatieve AI juist werk overneemt dat veel starters traditioneel doen.

Het UWV waarschuwt daarom dat AI vaak de taken overneemt waarmee beginnende professionals hun vak leren, zoals kennisvergaring en rapporten schrijven. Zonder die oefening dreigt volgens hen knowledge decay (‘kennisverlies’) en kan het lastiger worden om later AI-output kritisch te beoordelen.

• Lees ook: AI schrijft jouw vacaturetekst. En precies dáár gaat het mis.

→ Waarom relevant voor HR? Hierdoor kan mogelijk een kloof ontstaan die later gerepareerd zal moeten worden: de junior kan geen medior worden, want AI voert die functies uit. Vervangend werk voor de junior om mee te ontwikkelen is er nog niet. De cyclus hapert, waardoor de medior van vijf jaar zich niet zal aandienen: die heeft zich niet kunnen ontwikkelen.

En daarnaast kan de kwaliteit van de ontwikkeling verschralen: medior- en seniorniveau medewerkers zijn juist vaak afhankelijk van die vroege praktijkervaring. Als die ontbreekt, kan de talentenpijplijn op termijn zwakker worden.