Diana Geluk, directeur People & Organisation bij het AVL: ‘Jij bent de regisseur van je eigen werkplezier’

Burgemeester Femke Halsema plaatste onlangs een tweet over een verzuimcijfer van 9,7 procent bij de gemeente Amsterdam. “Daar schrokken wij van”, vertelt Diana Geluk, directeur People & Organisation van het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis. 

“Wij zitten zelf ook in Amsterdam, een totaal andere organisatie, maar het raakte me zeker. Want dat hoge verzuimcijfer komt niet alleen bij de gemeente Amsterdam voor, het is een tendens bij heel veel werkgevers in Nederland. Dan moet je je afvragen: wat is hier aan de hand? Hoe ziek zijn deze mensen, en wat zit eronder? 

Die vragen stellen wij onszelf ook. Ik was net bezig met een koerswijziging bij ons, en toen ik dat cijfer las, voelde het als een bevestiging. Het moet anders. Ik ga ze zeker nog wel eens opzoeken om ervaringen uit te wisselen.”

Dubbelinterview: HR-professionals over hun loopbaan

In deze serie interviewt HRMorgen inspirerende HR-professionals. Voor deze aflevering sprak Monique van den Hoogen, Senior consultant bij Compagnon en verantwoordelijk voor HRexecutives.nl, samen met redacteur Juliette de Swarte met Diana Geluk, directeur People & Organisation van het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis.

Lees ook:

• Linda Emmery, Director People & Culture Visma: “Niemand heeft de wijsheid in pacht, ook de manager niet”
• Poléanne Vluggen, Vebego: “Als iemand weer meedoet op de arbeidsmarkt, verandert dat alles” 
• Suzanne Jungjohann, CHRO bij Cosun: “Ik wil gewoon knettergoede mensen aannemen”

Het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis

Het AVL bestaat uit twee onderdelen. Er is het Antoni van Leeuwenhoek ziekenhuis, gespecialiseerd in oncologische zorg. En daarnaast het Nederlands Kankerinstituut, een wetenschappelijk instituut met ruim 750 wetenschappers uit de hele wereld. “Het mooie is dat onderzoek en kliniek hier direct aan elkaar gekoppeld zijn. We zijn leading in oncologie in Nederland, met veel internationale samenwerkingen. In totaal werken er zo’n 3.500 mensen.

Ik werk hier zelf ruim vier jaar, aan het hoofd van People & Organization, met ruim 70 medewerkers inclusief een academie en een health services team.”

HR-uitdaging in de zorg: vraag omhoog, aanbod omlaag

Waarom staat verzuim zo hoog op jullie agenda?

“De vraag naar oncologische zorg neemt met zekerheid toe. Uiteindelijk krijgt één op de twee mensen te maken met kanker. We vergrijzen als samenleving, de arbeidsmarkt is krap, zeker in Amsterdam, en het aanbod aan zorgmedewerkers krimpt. Vraag omhoog, aanbod omlaag. Dat is de grote HR-uitdaging in de zorg.

Dat betekent dat je er alles aan doet om mensen een duurzame loopbaan te bieden. Want het is zonde als een te groot deel van je mensen thuis zit. Dus ja, het is een urgent onderwerp, voor de organisatie, en uiteindelijk voor de patiënt.”

• Lees ook: Vacatures in bouw, industrie en zorg blijven moeilijk vervulbaar 

Jullie verzuimcijfer is gemiddeld 6,6 procent. Hoe kijken jullie daarnaar?

“We vinden het te hoog. Op sommige plekken in de organisatie zit het boven de tien procent, op andere is er nauwelijks een probleem. Het getal alleen zegt niet alles, maar het is een signaal. Mensen die ziek zijn, moeten goed begeleid worden. En mensen die om een andere reden niet kunnen werken, willen we vroeg horen, liefst vóór ze uitvallen.”

Eigen-regiemodel voor medewerker en leidinggevende

Je sprak over een ‘koerswijziging’. Wat bedoel je daarmee?

“We werken al een tijdje met een eigen-regiemodel: de medewerker en leidinggevende nemen samen de regie op inzetbaarheid en vitaliteit. Bij kort verzuim werkt dat prima. Bijvoorbeeld als iemand drie dagen thuis zit met griep en daarna gewoon terugkomt. Maar we zien dat dit model tekortschiet bij langduriger of complexer verzuim. We verliezen daar tijd, aandacht en regie.

Leidinggevenden doen nu zowel het caremanagement, het persoonlijke contact, als het casemanagement: de administratie, de procesregie, de doorverwijzing. Dat is te veel. Zeker als je meerdere zieken in je team hebt, ben je daar al enorm veel tijd aan kwijt. Daarom gaan we van ‘eigen regie’ naar ‘samen regie’.”

Kun je dat uitleggen?

“De leidinggevende blijft het caremanagement doen: het menselijke contact, de sfeer in het team, het persoonlijke gesprek. Het casemanagement nemen we over met een team van health professionals.

Het health team monitort alle ziekmeldingen en doet binnen de eerste week een triage. Ze bellen de zieke medewerker op: hoe gaat het, wat heb je nodig, en wat kan je nog wel? Ze kunnen al vroeg doorverwijzen naar interventies, in overleg met de bedrijfsarts.

De traditionele zes weken wachttijd voordat je bij de bedrijfsarts terecht kunt, die halen we weg. 

De traditionele zes weken wachttijd voordat je bij de bedrijfsarts terecht kunt, die halen we weg. We willen kort na een ziekmelding al meteen handelend kunnen optreden. Door het casemanagement over te nemen van de leidinggevenden, hopen we dat die zich meer kunnen focussen op wat vooral hun rol is: zorgen voor een vitaal, verbonden team.”

Leidinggevenden verantwoordelijk voor verzuim?

Is de leidinggevende niet ook deels verantwoordelijk voor het verzuim zelf? De leidinggevende bepaalt immers voor een groot deel de sfeer in een team.

“Absoluut, en ik wil de leidinggevende daar niet van vrijstellen. Maar we willen ook niet alles bij hem of haar neerleggen. Wat ik zie – in medewerkerstevredenheidsonderzoeken en uitstroomgesprekken – is dat de teamsfeer, zeker in de zorg, een enorme factor is. Mensen werken hier vanuit het hart. Als het in het team niet fijn is, voelen ze dat diep.

Maar we nemen onze medewerkers ook serieus: zij zijn zélf ook in regie van hun eigen werkplezier. We verwachten van mensen dat ze zorgen voor een goede werk-privébalans, hun wensen uitspreken en gebruikmaken van wat we bieden. We willen dan ook af van het idee dat de leidinggevende moet bevoogden. Leidinggevenden zijn belangrijk, maar medewerkers zijn dat zelf ook, en we verwachten dat ze die verantwoordelijkheid nemen.”

• Lees ook: Verzuim: 72% van de medewerkers voelt het aankomen, slechts 11% van de managers doet er iets aan – HRMorgen.nl

Wat bieden jullie concreet aan?

“Best veel. Binnenkort staat er bijvoorbeeld een bus op ons terrein waar medewerkers een consult kunnen krijgen over de overgang. Klinkt misschien klein, maar de inschrijving liep direct vol, en het onderwerp is bespreekbaar geworden. Dat is precies wat je wil.

Verder hebben we interne vertrouwenspersonen, bedrijfsmaatschappelijk werkers die goed gevonden worden, ondersteuning bij mantelzorg, coaching en sportfaciliteiten. Mensen die de weg weten, zijn er heel blij mee. Maar nog niet iedereen weet de weg. De vindbaarheid van al die faciliteiten is iets waar we nog stappen in kunnen zetten.”

Kennis over verzuim waardevol, maar maatwerk essentieel 

Heb jij ontdekkingen gedaan als het gaat om inzetbaarheid in de afgelopen tijd?

“Eigenlijk twee dingen. De eerste is dat basiskennis over bepaalde thema’s echt het verschil maakt om gerichte interventies te doen. Tegelijkertijd ben ik me steeds bewuster geworden van het gevaar om voor anderen te denken. Iedereen is anders. De één wil flexibel ingezet worden, in twee teams tegelijk. De ander wil juist rust en continuïteit in één team. Kennis is waardevol, maar maatwerk blijft essentieel.

Ik geloof er oprecht in dat wij achter onze bureaus het minder goed weten dan de mensen zelf. Dus luister goed, en spreek medewerkers vanaf dag één aan: jij bent zelf leidinggevende van je eigen werkplezier. Wij faciliteren, maar laat vooral ook je stem horen. Dit vraagt om een cultuurontwikkeling die we ondersteunen met training en opleiding.

De tweede ontdekking is dat je eigen mensen je sterkste netwerk zijn, en je beste ambassadeurs. Mensen die een collega aandragen die bij ons komt werken, belonen we daarvoor, en dat werkt heel goed.”

Als iemand uitvalt, komt dat voor de omgeving soms als een complete verrassing, en voor de persoon zelf ook. De druk heeft zich kennelijk lang opgebouwd zonder dat het zichtbaar was.

“Zeker in de zorg hebben mensen van nature de neiging om veel te geven, niet alleen op het werk, maar vaak ook thuis. Dat zit in hun karakter.

We willen naar een vitale werkcultuur, waarbij het normaal is om te praten over hoe het écht met je gaat.

Daarom willen we zo graag toewerken naar een vitale werkcultuur, waarbij het normaal is om te praten over hoe het écht met je gaat, zonder dat je daarvoor een formeel jaarlijks gesprek nodig hebt. We gaan dan ook van die traditionele vaste gesprekscyclus naar een flexibele variant, waarbij een medewerker ook zelf het initiatief kan nemen.”

• Lees ook: “Stel de medewerker centraal in plaats van de cliënt, zelfs in de zorg-VVT” – HRMorgen.nl

Wanneer is verzuim een organisatievraagstuk?

Wanneer is verzuim geen individueel probleem meer, maar een organisatievraagstuk?

“Als je gaat monitoren en de cijfers serieus neemt, zie je het vanzelf. Drie of meer ziekmeldingen per jaar noemen wij frequent verzuim. Als dat in een team bij meerdere mensen tegelijk voorkomt, moet je je afvragen: wat speelt hier? Dat kan een lastige teamdynamiek zijn, een conflict, werkdruk, van alles.

Frequent verzuim, maar ook hoog verloop of meerdere meldingen bij vertrouwenspersonen, zijn indicatoren dat er iets systemisch speelt.

We zijn nu bezig om alle gevallen van frequent verzuim te inventariseren. Niet vanuit controle, maar vanuit nieuwsgierigheid: ‘hoe gaat het met je, en wat kunnen we leren?’ Ons doel is tien procent minder verzuim.”

Het AVL is in 2024 door Randstad uitgeroepen tot de meest aantrekkelijke werkgever van Nederland in de publieke sector. Vorig jaar werden jullie tweede. Wat was de belangrijkste reden dat jullie zo hoog zijn geëindigd?

“Ik denk dat een combinatie van factoren heeft meegespeeld. Het Randstad-onderzoek meet ook naamsbekendheid. Het AVL is een sterk merk. We zijn een bekend instituut met erkende kwaliteit in zorg en onderzoek, daar wil je graag bij horen. Maar het gaat verder dan imago. We bieden ook goede opleidingsmogelijkheden, we zijn overzichtelijk van schaal, mensen kennen elkaar hier nog, en de bevlogenheid in deze community is oprecht groot. Dat voelen mensen.”

Heeft de zorg een imagoprobleem? 

De zorg heeft een imago van hoge werkdruk en uitval. Hoe verander je dat narratief?

“Er wordt in het publieke debat veel te veel gemopperd over werken in de zorg.

Ja, de arbeidsmarkt is krap en de zorgvraag groeit. Maar er zijn ook enorme ontwikkelingen gaande: digitale innovatie, langer thuis wonen, meer inzet op preventie. Niet iedereen heeft straks tegelijk zoveel zorg nodig als vroeger, omdat we gezonder leven.

En als je in de zorg begint, liggen er prachtige loopbaanmogelijkheden voor je. Je wordt volledig opgeleid en kunt alle kanten op. Waar wil je liever werken dan op een plek waar je echt het goede doet, waar iedereen bevlogen is en de arbeidsvoorwaarden goed zijn? Dat is het verhaal dat we vaker mogen vertellen.”

Tot slot: als je Femke Halsema een tip mag meegeven?

“Deze tip heeft Femke zeker niet nodig, maar voor leiderschap in het algemeen geldt wat mij betreft het volgende: wees nieuwsgierig. Niet vanuit het probleem, maar vanuit de vraag: wat speelt hier eigenlijk? Zoek de mensen op. En doe dat op tijd, voordat het groter wordt dan het hoeft te zijn.”