Hoe HR bij Lidl aan de directietafel kwam. “Je moet weten wat de business ’s nachts wakker houdt”

“Ik vond HR eerlijk gezegd stoffig,” zegt Sophie Geerts-Jaspers, CHRO bij Lidl Nederland. “Belerend. Te weinig begrip voor wat de business nou echt nodig heeft.” Toch stapte ze acht jaar geleden over van sales naar HR – juist omdat de vraag van de CEO haar triggerde.

“Hij zei: personeel is mijn grootste kostenpost. Ik investeer er enorm in. Maar hoe weet ik nou dat het werkt?”

Als je die verbinding maakt, heb je goud in handen.

De overstap voelde niet vanzelfsprekend. Geerts-Jaspers kwam uit de operatie en had tien jaar ervaring in verkooprollen. HR was voor haar geen logische volgende stap.

“Wat mij over de streep trok, was het idee: als je de business en HR echt met elkaar kunt verbinden, en je zorgt dat medewerkers in hun kracht staan, dan heb je goud in handen.” HR-beleid werd een middel om de business beter te laten draaien.

Begin met luisteren: “What keeps them up at night?”

Haar eerste stap binnen HR was niet het schrijven van beleid, maar het stellen van vragen. Geerts-Jaspers: “Ik heb mijn HR-team gevraagd: wat houdt de business wakker? Maar daar kwam een ander antwoord uit dan bij de business zelf.”

Waar HR het had over duurzame inzetbaarheid, was de boodschap vanuit de operatie concreet: “Ons ziekteverzuim is te hoog. Pak dat op.”

Op dat moment werd duidelijk dat er niet alleen een inhoudelijke kloof was, maar ook een verschil in eigenaarschap. “HR zei: dat is van de business. Toen heb ik gezegd: nee, het wordt van ons allemaal.”

“Ziekte werd een gezamenlijk cijfer”

Dat gezamenlijk eigenaarschap werd de basis voor nieuw HR beleid. Geerts-Jaspers: “We hebben gezegd: we gaan dit samen oppakken. Dus niet wijzen, maar meedoen.”

Dat vertaalde zich in een combinatie van maatregelen:

• inzet van vitaliteitscoaches
• begeleiding van leidinggevenden bij verzuim
• aandacht voor preventie, zoals schuldenproblematiek

“Als iemand in de schulden zit, zie je dat terug in verzuim. Dus als je daar helpt, zie je later ook het effect in je cijfers.” Het resultaat liet niet lang op zich wachten: het bedrijf ging van bijna 8 procent naar 5,4 procent verzuim.

Ze benadrukt wat dat betekende voor de positie van HR: “Dat was echt onze eerste overwinning. Daarmee hebben we laten zien: we snappen de business en we kunnen leveren.”

• Lees ook: ‘Locked at the job’: een voorstadium van verzuim en wat HR hiervan kan leren

“HR moet niet blijven vragen wat anderen ervan vinden”

Na het eerste succes volgde de volgende stap: het neerzetten van een duidelijke HR-structuur. Opvallend genoeg begon dat eenvoudig. Geerts-Jaspers: “Ik heb letterlijk op de achterkant van een bierviltje uitgetekend: welke stadia doorloopt een medewerker bij Lidl eigenlijk?”

Dat werd de basis voor de medewerkerscyclus: 

• werving en selectie
• inwerken en opleiden
• binden en boeien
• welzijn en vitaliteit

“In elk van die stap bieden wij extra’s aan medewerkers aan, maar niet iedereen weet dat. Daarom communiceren we actief naar onze medewerkers via een benefits platform.”

De volgende stap was om aan elk onderdeel een KPI te hangen. Geerts-Jaspers: “HR kun je net zo goed meetbaar maken. Dus we hebben steeds per stap gezegd: hoe goed doen we het eigenlijk? Hoe gaat de werving en selectie? Hoe goed gaat het inwerken en het opleiden?”

Waarom zijn er nog steeds zo ontzettend veel HR-teams die elke keer toestemming vragen over dingen waar wij expert in zijn?

Geerts-Jaspers: “Al die cijfers hebben we vervolgens aan de leidinggevenden meegegeven. Wij vertelden daarbij: ‘Jullie zijn hierin in de lead en wij gaan samen met jullie die HR-cijfers verbeteren’.”

En daar hoort volgens haar ook een andere houding bij. “Ik zie nog teveel HR-teams die blijven afstemmen met andere afdelingen. Maar als onze inkoopdirecteur een nieuw product inkoopt, dan zal hij niet in het directieteam vragen: Deze crème, wat vinden jullie van de verpakking?’ 

Dat vraagt om assertiviteit van HR. Geerts-Jaspers: “Als de inkoopdirecteur een keuze maakt, ga ik ervan uit dat hij met zijn afdeling het allerbeste product heeft geselecteerd. Waarom zijn er nog steeds zo ontzettend veel HR-teams die elke keer toestemming vragen voor onderwerpen waar wij expert in zijn?

Je moet als HR laten zien dat je de expertise hebt. Als je die verbinding met de business maakt, kun je leidend zijn.

Haar conclusie is duidelijk: “Je moet als HR laten zien dat je de expertise hebt. Als je die verbinding met de business maakt, kun je leidend zijn.”

“Het helpt dat ik uit de business kom”

Een belangrijk verschil met veel HR-directeuren is haar achtergrond. “Het helpt enorm dat ik uit de operatie kom. Ik weet wat er in een winkel speelt.” Daarom houdt ze die verbinding bewust in stand: “Ik werk nog elk jaar in de winkel. Mijn team ook. En iedereen die start op het hoofdkantoor loopt mee in de operatie.”

Dat beïnvloedt ook beleidskeuzes. Geerts-Jaspers: “Alles moet schaalbaar zijn. Je kunt wel een fitnessruimte op kantoor bouwen, maar als dat niet in je winkels kan, klopt het niet. Dus bieden we korting bij sportscholen aan voor iedereen.”

“Het is een huwelijk tussen HR en de business”

De sleutel tot een goede samenwerking tussen HR en de directiekamer is het vinden van de balans tussen wat HR graag wil en wat de business nodig heeft. 

“In de operatie zit je vaak op de korte termijn. ‘Zijn mijn klanten tevreden? Krijg ik het rooster in orde?’ HR kijkt meer naar de lange termijn. ‘Hoe krijg ik het verzuim omlaag? Hoe vind ik nieuwe medewerkers?’ Die twee moet je bij elkaar brengen.”

Ze gebruikt daar een duidelijke metafoor voor: “Ik zie het als een huwelijk. Je moet geven, nemen en eerlijk communiceren. Het werkt alleen als beide kanten investeren.”

• Lees ook: Aanstekelijk Werkgeverschap en retentie: wat verbindt mensen echt aan jouw organisatie?

De leidinggevenden moeten het elke dag waar maken

Die volgende uitdaging zit niet in beleid, maar in uitvoering. Geerts-Jaspers: “Ik kan van alles aanbieden, maar uiteindelijk heb ik 2000 leidinggevenden nodig die het elke dag waarmaken.”

Bij deze leidinggevenden zit volgens haar de kern van ‘Aanstekelijk Werkgeverschap’: “Het zit in kleine dingen. Iemand begroeten. Zien dat iemand niet lekker in zijn vel zit. Daar aandacht voor hebben.”

Geerts-Jaspers: “Ik weet precies bij welke filialen het minder goed gaat. Op basis van data kunnen we heel gericht ondersteunen en helpen om de leidinggevende betere resultaten te laten leveren.”

We zijn geen businesspartner, we zijn gewoon onderdeel van het team.

Een van de meest opvallende uitspraken gaat over de rol van HR zelf. “Iedereen zegt: wij van HR willen businesspartner zijn. Maar ik denk: je moet dat niet uitspreken, je moet het laten zien.”

Sterker nog: “We zijn geen businesspartner. We zijn gewoon onderdeel van het team. We draaien samen de business. We worden nu vanaf het begin betrokken. En op sommige thema’s zitten we zelfs in de lead.”

Waar zit de winst?

Hoewel veel initiatieven gericht zijn op welzijn, blijft de businesslogica leidend. Zo biedt Lidl Nederland schuldhulp, huiswerkbegeleiding en ondersteuning bij de overgang. Waar zit de winst achter al deze moeite?

Geerts-Jaspers is daar nuchter over: “Als iemand geholpen wordt, zie je dat terug in minder verzuim. Dus ja, het betaalt zich terug.”

Tegelijkertijd blijft ze realistisch over verloop: “Ik geloof niet meer in ‘tot de dood ons scheidt’. Verloop hoort erbij. Het gaat erom dat mensen goed weggaan – en misschien ook weer terugkomen.”

Een tevreden medewerker zorgt voor een tevreden klant. Zo simpel is het.

Uiteindelijk komt alles samen in één principe. “Een tevreden medewerker zorgt voor een tevreden klant. Als een medewerker niet happy is, merk je dat als klant. Zo simpel is het. En dat betaalt zich één op één terug.”

• Lees ook: Drie momenten die GrandVision’s invulling van Aanstekelijk Werkgeverschap veranderden