De harde cijfers achter werkgeluk

Een overtuiging die veel mensen hebben is dat werken een mens gelukkiger maakt dan werkloos zijn. Want werk hebben is niet alleen moreel en economisch belangrijk, maar ook voor het individu zelf. Dat blijkt gecompliceerder te liggen. 

Cijfer 1: 10 procent van de werkenden is ongelukkiger dan werklozen

Recent onderzoek van econoom Paul de Beer (Universiteit van Amsterdam) laat zien dat zo’n 10 procent van de werkenden gemiddeld ongelukkiger is dan de gemiddelde werkloze. Dat zijn in totaal bijna een miljoen mensen. De Beer: “Deze mensen hebben werk van zulke slechte kwaliteit, dat ze daardoor eigenlijk minder tevreden zijn met hun leven dan mensen die werkloos zijn.” De kans is aannemelijk dat dit percentage hoger ligt, omdat veel arbeidsmigranten niet zijn meegenomen in dit onderzoek.

Met andere woorden: slecht werk is niet ‘beter dan geen werk’. 

Cijfer 2: Slecht werk is bijna net zo slecht voor je welzijn als geen werk hebben

Van de onderzochte mensen met slecht werk, bleek twee derde na twee jaar nog steeds hetzelfde slechte werk te doen of gestopt te zijn met werken. Er is enige doorstroom naar beter werk, maar het merendeel blijft langere tijd dit type werk doen. Daarbij bleek ook een verhoogde kans onder deze doelgroep om uit het arbeidsproces te vallen.

De Beer: “Dat betekent dat daar ook een soort opeenstapeling van problemen kan ontstaan. Als je langdurig in zo’n situatie zit, heeft dat mogelijk negatieve gevolgen voor je gezondheid en je ontwikkeling. Dit kan de kans op uitval op langere termijn vergroten.”

Uit andere onderzoeken blijkt dat mensen die niet tevreden zijn in hun werk daardoor minder gemotiveerd zijn, minder betrokken zijn en dus waarschijnlijk ook minder goed presteren.

• Lees ook: Dit is de grote oorzaak van onze stagnerende arbeidsproductiviteit

Door de algehele stagnerende arbeidsproductiviteit hebben we juist meer gemotiveerde medewerkers nodig, stelt De Beer. “Er kan dus een vicieuze cirkel ontstaan: “Als jouw werk jou weinig mogelijkheden biedt voor ontwikkeling en om plezier te hebben in je werk, dan zul je je werk ook beschouwen als iets waar jij minder moeite voor moet doen. Dus doe je minder je best en blijf je hangen in dit werk. Daarmee verspillen we een hoop talent.”

Cijfer 3: Ongeveer een derde van de verschillen in productiviteit en gezondheid is te verklaren door verschillen in persoonlijke energie

In haar promotieonderzoek onderzocht Sandra Klijn waarom twee mensen in exact dezelfde functie en organisatie totaal verschillend kunnen functioneren. Waar de één floreert, raakt de ander uitgeput. Daarom deed zij onderzoek naar Persoonlijke energie op het werk. Ze schreef op basis van haar bevindingen het boek ‘Wat wil je echt?’. 

‘Persoonlijke energie op je werk’ is een vaag begrip. Op basis van haar onderzoek kon Klijn een definitie formuleren. Die is als volgt: ‘persoonlijke energie op het werk is een affectieve en dynamische toestand die tot uiting komt in onderling verbonden fysieke, emotionele, mentale en spirituele energiedimensies. “Het gaat dus niet alleen om ‘je goed voelen op je werk’, maar ook om dieperliggende psychologische en sociale factoren.”

Vier energiedimensies

Het gaat daarbij om wat Klijn omschrijft als vier concrete ‘energiedimensies’.

De eerste is fysieke energie: slaap, voeding en beweging. Twee medewerkers kunnen hetzelfde werk doen, maar structureel verschillen in hoe uitgerust zij zijn.

De tweede dimensie is emotionele energie, denk hierbij aan: het gevolg van conflicten, onveilige sfeer of terugkerende negatieve interacties.

Daarnaast is de mentale energie een belangrijke factor. Die gaat over focus en cognitieve ruimte.

De vierde dimensie is spirituele energie, oftewel zingeving. Dit gaat over de vraag of werk als betekenisvol wordt ervaren. Sluit het aan bij wat werkenden belangrijk vinden? 

Klijn: “Medewerkers die op alle dimensies goed scoorden, zijn productiever, gezonder en meer betrokken. Uit mijn onderzoek blijkt dat ongeveer een derde van de verschillen in productiviteit en gezondheid verklaard wordt door verschillen in persoonlijke energie.”

Een derde van de verschillen in productiviteit komt door persoonlijke energie

Daarnaast keek Klijn naar de kernwaarden van individuen. Op basis van onderzoek naar de Acceptance and Commitment Therapy blijkt dat individuen die handelen naar hun kernwaarden gemotiveerder zijn, beter presteren en minder vatbaar zijn voor burn-outs.

Klijn: “Veel mensen leven zonder expliciet stil te staan bij wat voor hen echt belangrijk is. Mensen die hun kernwaarden kennen en ernaar leven, zijn energieker op alle vier de dimensies en daardoor ook productiever.

Persoonlijke energie is geen puur individuele aangelegenheid. Volgens Klijn is er sprake van een gedeelde verantwoordelijkheid. Medewerkers hebben zelf invloed op leefstijl en keuzes, maar organisaties bepalen in sterke mate de context: werkdruk, autonomie, ontwikkelmogelijkheden, sociale veiligheid en leiderschap.

• Lees ook: Jaaronderzoek Employee Experience 2026: dit zijn de succesfactoren van EX volgens HR 

Zij benadrukt dat organisaties vaak geneigd zijn om energie en vitaliteit vooral bij de medewerker neer te leggen: beter plannen, grenzen aangeven, zelf regie nemen. Maar zonder een ondersteunende werkomgeving blijft dat beperkt effectief. “Pas als de basis klopt – veiligheid, cultuur en leiderschap – kunnen medewerkers ook daadwerkelijk verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen energie.”

Cijfer 4: Zo’n 20 procent heeft het gevoel vast te zitten in hun job. Dit heeft direct invloed op hun productiviteit.

Merel Feenstra-Verschure zag toen zij in de bancaire sector werkten veel mensen die ‘vast zaten’ in hun baan: ze hadden niet het gevoel dat ze iets anders konden doen, dus bleven ze vastzitten in hun baan. Ze besloot het wetenschappelijk te onderzoeken.

Ze noemt het ‘Locked at the Job’: een medewerker die doodongelukkig in zijn of haar werk is, maar desondanks blijft zitten – ook al gaat dit ten koste van lichamelijk en geestelijk welzijn. Feenstra-Verschure: “Ze willen niet meer hier zijn, maar ondernemen ook geen stappen om te vertrekken. Hoe houden we dit als organisatie in stand?”

Het is meer dan enkel een ‘gouden kooi’, waarbij medewerkers niet weg durven vanwege de financiële implicaties die dat mogelijk kan hebben. Feenstra-Verschure: “Soms hebben mensen het gevoel dat ze te lang al ergens zitten en dat ze daarom niet meer ergens anders kunnen werken. Of ze hebben een lage opleiding. Anderen weten simpelweg niet wat een volgende stap zou moeten zijn.” Vaak gaat het uiteindelijk om een gebrek aan inzicht in hun talenten en drijfveren, vertelt ze. 

• Lees ook: ‘Locked at the job’: een voorstadium van verzuim en wat HR hiervan kan leren

Waarschijnlijk heeft 60 tot 70 procent van de medewerkers ‘vastgezeten’ in een baan die hen ongelukkig maakte

Uit haar onderzoek naar ‘Locked at the job’ bleek dat ongeveer zo’n 20 procent van de medewerkers het gevoel hadden vast te zitten in hun baan. Het aantal mensen dat dit in het verleden heeft ervaren, ligt hoger: ze schat, op basis van een pollvraag die ze inmiddels aan meer dan 1000 mensen stelde, dat dit percentage tussen de 60 en 70 procent ligt.

Dit beïnvloedt direct hun productiviteit. De medewerkers die in een vragenlijst hoog scoorden op vastzitten in hun baan, werden door hun leidinggevenden (die niet van deze score afwisten) beoordeeld als minder productieve medewerkers. 

Medewerkers zitten gemiddeld zo’n twee en een half jaar vast in deze situatie, voordat zij uitstromen, uitvallen of de situatie verholpen wordt. Dat zijn dus ook vier jaar waarin een medewerker minder productief is, omdat die zich slecht voelt. 

Vatbaarder voor burn-out

Daarbij zijn deze medewerkers vatbaarder voor een burn-out. Feenstra-Verschure: “Een belangrijke bevinding is dat ongeveer één derde van de mensen die zich opgesloten voelen uiteindelijk in een burn-out terechtkomt. En dat cijfer ligt waarschijnlijk nog hoger. Mensen houden zo lang vast aan iets waar ze niet gelukkig van worden, dat ze er volledig door opbranden.”

Feenstra-Verschure: “Organisaties kijken vaak vooral naar verzuim, maar een groot deel van deze mensen zit nog niet in het verzuim. Productiviteit en betrokkenheid dalen, spanning neemt toe. Ze beantwoorden hun e-mails nog, maar zijn al minder productief. Preventie aan de voorkant is daarom cruciaal, door meer aandacht te besteden aan talentontwikkeling, zelfinzicht en loopbaanbegeleiding.”