Suzanne Jungjohann, CHRO bij Cosun: “Ik wil gewoon knettergoede mensen aannemen”

Jong talent wil graag werken bij een duurzame, circulaire organisatie. Dat merkt Suzanne Jungjohann, Chief Human Resources Officer bij Cosun – de agro-foodcoöperatie, onder andere bekend van de Aviko-aardappelproducten en Van Gilse-suiker. 

“Cosun scoort hartstikke goed als aantrekkelijke ‘plant-based’ werkgever, alleen hebben we nog minder naamsbekendheid dan andere grote bedrijven. Ook ik moest eerlijk gezegd even goed zoeken.”

Cosun is een internationaal opererende agro-food coöperatie van zo’n 8.100 suikerbietentelers en 4500 medewerkers. Onder de paraplu van Cosun vallen onder andere Aviko, Cosun Beet Company, Cosun Protein, Duynie en Sensus. 

Van consultant naar HR-directeur

“Ik heb lang geleden technische bedrijfskunde gestudeerd, maar toen ik ging werken, merkte ik: volgens mij draait het in organisaties toch echt om mensen. Die maken het verschil. Daar wilde ik me maximaal voor inzetten.

Ik begon in de consultancy – eerst bij PwC, waar ik veel HR-directeuren adviseerde. Daarna werd ik partner bij Towers Perrin. Superleuke tijd, maar op een gegeven moment dacht ik: het vak moet toch complexer zijn dan wat ik nu als adviseur zie. Misschien moet ik het gewoon zelf gaan doen. 

Dus stapte ik over naar de praktijk als HR-directeur. Eerst bij Tempo-Team, daarna Randstad. Later bij Albert Heijn en via Delta Lloyd bij Nationale Nederlanden. En inmiddels zit ik drieënhalf jaar bij Cosun.

Ik hou van de afwisseling hier. De ene keer werk ik op strategisch niveau en ben ik bezig met grote transformaties en beleidslijnen. Dan weer bezoek ik een fabriek en spreek ik onze collega’s in de operatie om te leren wat beter kan. Beide kanten zijn superleuk en uitdagend.”

Dubbelinterview: HR-professionals over hun loopbaan

In deze serie interviewt Juliette de Swarte samen met Nicole Engbers van Compagnon inspirerende HR-professionals. Lees ook:

• Yvonne van Rees Vellinga-Leenders: Van bankier tot stewardess tot directeur People (Eurofiber)
• Elianne Havinga, HR Director WE Fashion: “Generatie Z ken ik heel goed, die woont bij mij thuis”
• Ingrid de Bresser, HR Director Chubb Fire & Security: “Leadership is meer dan alleen mensen aansturen”
• Mischa Mehagnoul, HR-directeur VMN Media: “Data helpen je om strategische keuzes te onderbouwen, maar het menselijke aspect – empathie en relaties – blijft essentieel.”

Langetermijnvisie is kracht van coöperatiemodel

“Cosun is een coöperatie met een indrukwekkende geschiedenis van 125 jaar. De bietentelers zijn de eigenaren. Iedere euro resultaat die we halen, wordt deels uitgekeerd als bietenprijs aan de boeren en deels opnieuw geïnvesteerd in het bedrijf. Dat is de kracht van ons coöperatiemodel: het biedt ruimte om te groeien én vraagt om een langetermijnvisie.

In 2021 trad Hans Meeuwis aan als CEO, met een duidelijke opdracht: bereid Cosun voor op een volgende fase in de toekomst. In dat jaar hebben we ook onze meerjarenstrategie Unlock opgesteld. Die strategie richt zich op onderliggende resultaatverbetering, focus op winstgevende groei en ontwikkeling van een duurzame keten.”     

Duurzaamheid in de hele keten

“We zijn heel goed in het maximaal benutten van alle gewassen die we verwerken en verwaarden; mede daarom ook de naam van de strategie ‘Unlock’. De suikerbiet is natuurlijk bekend om suiker van te maken, maar we gooien niets weg. Zelfs de aarde die aan de bieten zit, verzamelen we voor infrastructurele projecten.

De bietenpulp – wat overblijft nadat we de biet in stukjes hebben gesneden – bevat bovendien heel veel vezels. Die pulp neemt ontzettend goed vocht op. Dus als je een falafel of een vegetarische burger eet, is de kans zeer aanwezig dat onze bietenpulp erin zit, om het sappiger te maken. We gaan steeds meer richting hybride producten, omdat mensen minder vlees willen eten. Een worstje van nu is dan ook steeds vaker deels vlees, deels plantaardig.

Hoe ga je om met water, waterkwaliteit, landbewerking, groenstroken, de fabrieken? Duurzaamheid raakt alles – van akker tot eindproduct. Daarom hebben we het Groeikrachtprogramma opgezet, waarin we samen met telers werken aan verduurzaming op de akkers.

Het mooie is dat veel telers die mentaliteit al van nature hebben. Het zijn ondernemers die in generaties denken – hun bedrijf moet straks door kunnen naar hun zoon of dochter.”

Jonge mensen haken aan

“De nieuwe generatie vindt dit vaak fantastisch. Tuurlijk, wij hebben ook een vraag naar meer technisch personeel, maar voor een groot aantal functies hoeven we alleen maar een vacature open te zetten om goede reacties te krijgen.

Laatst deden we mee aan een marktonderzoek van Randstad over hoe aantrekkelijk we zijn als werkgever. Cosun scoort als beste in de foodsector, alleen hebben we veel minder naamsbekendheid dan bijvoorbeeld Friesland Campina of Unilever. Aviko, ook onderdeel van Cosun, kent dan weer wel iedereen.

Toen ik werd benaderd voor deze functie, moest ik eerlijk gezegd ook even googelen: Cosun Breda? Ik had tot dan toe alleen voor partnerships en daarna voor beursgenoteerde bedrijven gewerkt, in Amsterdam of Zaandam. Dus ja, Cosun in Breda – toen nog geen idee.

Mede daarom zijn we in februari gestart met een bekendheidscampagne om de kracht en veelzijdigheid van planten onder de aandacht te brengen bij een breed publiek; en hoe wij bij Cosun bijdragen aan een duurzamere toekomst met innovatieve plantaardige oplossingen.

Bedrijven laten samenwerken als één 

“Het begon met de suikerbietentelers, die 125 jaar geleden als coöperatie startten. Zij zijn onze eigenaren. Later voegden ze bedrijven toe, zoals Aviko en Duynie, en zo ontstond een mix aan ondernemingen. Toen ik aan de slag ging, draaiden deze bedrijven nog als afzonderlijke entiteiten.

Bij mijn start kreeg ik een soort ‘bruidsschat’ mee: de Organizational Health Index. Dat onderzoek was net afgerond en liet zien dat mensen buitengewoon loyaal, betrokken en deskundig waren. Maar er waren ook duidelijke verbeterpunten, vooral op het gebied van strategie. Veel medewerkers hadden geen idee waar het bedrijf naartoe wilde. Niet zo vreemd, want het bestond uit zes businessgroepen die grotendeels zelfstandig opereerden. Ook ontbraken sterk leiderschap en een duidelijke performance-cultuur. 

Voor jonge medewerkers was er bovendien weinig toekomstperspectief. Veel mensen hadden lange dienstverbanden – een teken van hun loyaliteit – maar jonge talenten keken na vijf of zes jaar om zich heen en zagen collega’s van zestig die al twintig jaar dezelfde rol vervulden. Daardoor vertrokken ze.”

Winning People Agenda

“We hebben toen samen met de HR-teams uit de businessgroepen de ‘Winning People Agenda’ opgesteld, waarbij we vier thema’s prioriteit gaven: een heldere strategie en communicatie, het bouwen aan een performance-cultuur, de leiderschapsagenda en talentontwikkeling.

Zo maakten we de board medeverantwoordelijk voor talentontwikkeling. Elk kwartaal zetten zij de directeurspet af en zetten ze die van de talentboard op. Ook stroomlijnden we de performance-cyclus: iedereen doorloopt nu hetzelfde proces, met dezelfde vragen – of je nu in Polen of in Nederland werkt. Voor sommige bedrijven is dit standaard, voor ons was het een noodzakelijke inhaalslag.

Op het gebied van leiderschap hebben we een sterk programma opgezet om leiders te verbinden, zodat iedereen dezelfde taal spreekt. Iedereen had namelijk zijn eigen definitie van ‘strategische doelen’. We focusten ook op skill- en community building. Inclusief een soort Kamp Koningsbrugge: 24 uur samen afzien.

In elke businessgroep hebben we ambassadeurs die toetsen of onze boodschap en initiatieven aankomen en aanslaan. Want perceptie is werkelijkheid, heb ik altijd geleerd.

Ook storytelling krijgt meer aandacht. De Young Board vond destijds onze strategie, Unlock25, te inhoudelijk. Het raakte hen niet, terwijl ons verhaal zo krachtig is: we dragen bij aan de voedseltransitie, voor nu en de generaties na ons. Daarop hebben we onze communicatie en taal aangepast.

En zo hebben we veel meer opgezet. Dit hebben we echt samen gedaan, door alle lagen van de organisatie heen. Ik werk hier nu 3,5 jaar, de tijd vliegt maar nu zie ik echt de effecten. 

Mindset is het belangrijkste

“Als ik iemand aanneem, kijk ik vooral naar de mindset. Heel veel is namelijk gewoon te leren. Wat voor type persoon ben je? Wil je bouwen? Heb je echt zin om de mouwen op te stropen en samen iets te creëren? Vooral in een bedrijf als dit heb je mensen nodig die dat willen én kunnen, om echt stappen vooruit te maken.

Ik wil gewoon knettergoede mensen aannemen: high professionalism en low ego. Met een groot ego kom je niet ver bij onze eigenaren. Je moet echt goed kunnen uitleggen wat je bijdraagt. Nuchtere taal spreken, geen flauwekul.”

Duizend dialogen met medewerkers

“Toen ik destijds als HR-directeur bij Tempo-Team begon, zei de CEO: ‘De eerste twee maanden wil ik je niet op het hoofdkantoor zien.’ Dus zat ik letterlijk in een etalage van een vestiging, midden in de winkelstraat, als intercedent. Super leerzaam en leuk!

Ook nu probeer ik te ontdekken wat er leeft op de werkvloer, met ‘duizend dialogen’. Ik ga de fabrieken in, spreek met medewerkers, van starters tot technici.

Dat levert veel inzichten op. Je hoort hoe dingen landen, wat mensen nodig hebben, wat hun dagelijkse uitdagingen zijn. Het zorgt er ook voor dat we continu de vraag stellen: ‘doen we de juiste dingen, stellen we de juiste prioriteiten?’”

Aanpassingsvermogen alleen maar belangrijker 

“Ik vind het razend spannend wat er allemaal op ons afkomt met technologie en AI. Het is niet te vergelijken met welke innovatie dan ook.

Vroeger voerden we een ERP-systeem in, en iedereen ging ‘gewoon’ mee in het geplande en gecoördineerde proces. Maar AI vraagt om iets anders: je moet je continu aanpassen aan wat er gebeurt.

Juist daarom wordt de menselijke kant – ons aanpassingsvermogen – alleen maar belangrijker. Iemand noemde dat laatst: eerst had je IQ, toen EQ (emotionele intelligentie), daarna MQ – je morele kompas. En nu draait het om AQ: Adaptability.”

Het allerbeste argument om hier te werken

“Ik geloof sterk in betekenisvol werk: werk waarin je écht impact kunt maken. Want dan is het ook écht leuk.

Om een organisatie naar een nieuwe fase te brengen, heb je een goed team nodig. Vanuit een HR-perspectief is dat een prachtkans; je kan zoveel bijdragen. Uiteenlopende Business Groups met hun eigen karakteristieken en bijdragen beter laten samenwerken tot nog iets mooiers, is super impactvol.

Cosun is een prachtbedrijf met een supermooie purpose; bijdragen aan de voedseltransitie met een volle focus op plantaardig. Dat doet ertoe.

Voordat ik startte had ik nog andere opties, maar in een van de laatste gesprekken zei de CEO: ‘Suzan, ik weet zeker dat jij het hier heel lollig gaat vinden.’ Dat was voor mij ook een supersterk argument.”