Dit is de grote oorzaak van onze stagnerende arbeidsproductiviteit

Ook na de eerste weken van 2025, in februari, is er flink gepubliceerd en gesproken over de noodzaak om tot een sterkere groei van onze Nederlandse arbeidsproductiviteit te komen. De oorzaken zijn opgesomd, maar dat zijn eerder symptomen van een onderliggend systeem, en dus zijn alom aangedragen oplossingen dat toch niet. We moeten eerst de echte oorzaak van de stagnatie nog benoemen. Dat doe ik in dit blog.

Vele oplossingen voor de vele oorzaken van de stagnerende arbeidsproductiviteit?

In mijn eerste blog in deze korte serie van drie somde ik de vele inmiddels vastgestelde oorzaken van en voorgestelde oplossingen voor de vastzittende arbeidsproductiviteit op. Van strikte ontslagbescherming en beperkte investeringsmogelijkheden tot negatieve structuureffecten en weinig kennisdiffusie naar mkb-bedrijven. En van het ontwikkelen van human centered technologie en de handhaving van de wet tegen zzp-schijnconstructies tot de beperking van het concurrentiebeding en het verhogen van de cross-sectorale mobiliteit, onder andere door meer re-skilling. 

Maar alle genoemde oplossingen zijn dat helaas niet. Want: de oorzaak van de oorzaken is nog niet benoemd. Waarom zijn wij ooit tot strikte ontslagbescherming gekomen, is er nu sprake van negatieve structuureffecten, etcetera? Die waarom-vraag moeten we eerst beantwoorden.

Het begon met een enorme recessie

Welke diepere oorzaak ligt er onder de vele genoemde oorzaken? Het antwoord begint ruim veertig jaar geleden. In de jaren ’70 en ’80 van de vorige eeuw liep de Nederlandse economie, zoals zoveel Westerse economieën, keihard vast na 30 jaar explosief herstel na de verwoestingen van de Tweede Wereldoorlog. In de 70’s begonnen de werkloosheid, de inflatie, de rente en de begrotingstekorten van de overheid enorm op te lopen, waarna Nederland aan het begin van de 80’s in een diepe, twee jaar durende recessie zakte. Bedrijven gingen failliet, bedrijfstakken zoals de scheepsbouw, de textielindustrie en de kolenmijnen verdwenen, de werkgelegenheid kelderde en de werkloosheid ontplofte naar 10 procent. 

De oplossing: het polderakkoord

De Nederlandse polder kwam eind 1982 na veel gedoe met een ingrijpende oplossing: het Akkoord van Wassenaar. In dat ‘polderakkoord’ werd veel afgesproken, en een paar kernelementen waren: loonmatiging, de arbeidstijdverkorting (atv, adv) en het vervroegd pensioen (de vut). De loonmatiging bevorderde het herstel van onze export, van de economie en van de overheidsschuld en, in combinatie met de atv en de vut, de daling van de werkloosheid. In de jaren ‘90 werd de Nederlandse aanpak wereldwijd geroemd en bewonderd.

Recentelijk (op 21 februari 2025) lieten Rabobank-economen zien dat dat lage-lonenvoordeel van Nederland inderdaad substantieel was – en ondanks alle loonstijgingen van de afgelopen paar jaar – nog steeds is.

Strategie van Cost Leadership

In diezelfde jaren ’90 begon er een ander stemmetje te klinken (dat van professor Alfred Kleinknecht): loonmatiging zal ervoor zorgen dat Nederlandse bedrijven minder zullen innoveren en automatiseren, omdat ze in hun mondiale concurrentiestrijd goed voor de dag komen dankzij de relatief lage lonen van volop beschikbare werknemers.

Nederland heeft in de afgelopen vier decennia flink ingezet op internationale handel en is uitgegroeid tot het zesde exportland ter wereld voor wat betreft goederen, na China, de VS, Duitsland, Japan en Zuid-Korea. Nederland heeft met de combinatie van lage lonen en volume sinds Wassenaar feitelijk gekozen voor de strategie van Cost Leadership. Ondanks alle recente aandacht voor onze innovatieve en succesvolle bedrijven als ASML en Adyen en Bunq en Thuisbezorgd, hebben wij dus als economie en maatschappij niet voor de strategie van Product Leadership gekozen. 

Die relatief sterke nadruk op lage lonen en volume werkte door in de internationale positie van onze producten en diensten. De Economic Complexity Index van Harvard Growth Lab laat zien dat Nederland steeds meer landen voor zich moet dulden die meer complexe, innovatieve producten maken en verkopen.

(Op nummer 1 staat Japan, op 2 Zuid-Korea. China is sinds 2000 gestegen van plaats 41 naar 18.)

Logische metgezellen: cultuur van procesbeheersing, visie van stabiele verbetering

Die strategische nadruk op kostenvoordeel heeft niet alleen geleid tot relatief minder innovatiekracht, maar ook min of meer vanzelf tot een cultuur van procesbeheersing en risicobeheersing. Tegelijk werd Nederland natuurlijk steeds meer integraal onderdeel van de Europese Unie (EU). 

De EU en Nederland in het bijzonder zijn steeds meer een regelsregio geworden. De aandacht werd steeds meer gericht op beter beheersen, meer efficiency, onder andere door grootschaligheid met vermeende schaalvoordelen, alles (ook mogelijk toeval) onder controle, meer formaliseren, minder afwijkingen, minder fouten, minder onzekerheid, minder risico’s, minder variatie, minder verandering, gedetailleerd sturen, rationaliteit, meer procedures.

Ik noem dat “economie van de koude grond” – het klinkt allemaal heel professioneel en (dus) heel verstandig en zinvol, maar het is dat alleen in een stabiele en voorspelbare wereld – die natuurlijk helemaal nooit heeft bestaan, al niet echt direct na de impactvolle val van de Berlijnse Muur, en sowieso de hele 21e eeuw al niet, en alleen maar minder.

Maar goed, aan het eind van de jaren ’90 werd, na jaren vol mooie groei en vooruitgang, lyrisch gesproken over de Nieuwe Economie: een economie die volledig in control was, en waar nooit meer een recessie of ander ongemak zoals hoge inflatie zou zijn.

Turbo: containers, internet, mobiele communicatie en “deregulering”

Vanaf de jaren ’90 maakte de groei van de wereldhandel steeds meer vaart – steeds meer landen gingen meedoen, en één daarvan was de toen nog maar net ontwakende gigant China. Met de opkomst van containerschepen, internet en wereldwijde handelsverdragen, was het heel goed handeldrijven in steeds complexere internationale waardeketens. 

De zoektocht naar de locatie met de goedkoopste arbeiders, fabrieken, vervoerders en andere voorwaarden ging van een leien dakje, en in die context ging het met ons als exportkampioen zo goed als zelden tevoren. En zo werden wij steeds meer bevestigd  in onze kostenfocus, procesbeheersing en stabiliteitsvisie.

Tegelijk begon de overheid taken en onderdelen af te stoten naar de markt, dan wel met de introductie van marktwerking. Helaas was ook daarbij het geloof in de economie van de koude grond eindeloos groot. En desondanks is de werkgelegenheid in de Publieke sector, door alle regelgeving, maar ook door de op gang komende vergrijzing, groter dan ooit.

Ons mechanistische mensbeeld

Inmiddels hebben we in Nederland dus veel mensen nodig, zowel in de agrarische sector, productie en logistiek als in de overheid en onze centrale staven. Maar nu, heel anders dan 40 jaar geleden, zijn de mensen zo ongeveer op: er zijn al jaren meer vacatures dan werklozen, de werkloosheid is al jaren laag, we hebben vele arbeids- en kennismigranten nodig, en als de vergrijzing straks naar een hogere versnelling schakelt, wordt dat allemaal nog spannender.

Tegelijk zijn ook het verzuim en verloop van werkenden hoog, en hun employee engagement laag. Mensen ervaren te weinig regelruimte, betrokkenheid, waardering, uitdaging, inspiratie, betekenis, voorspoed, veiligheid. 

Dus niet alleen de mensen zijn op, dat geldt zeker ook voor hun motivatie. En dat is wat mij betreft de échte schaarste.

We kunnen niet langer rekenen op hun beschikbaarheid, hun vaardigheden en hun relatief lage salarissen, en moeten bovendien rekening gaan houden met hun drijfveren en krachten en passies en ideeën.

Onze methode, die ons de afgelopen vier decennia zo veel heeft gebracht, is op, uitgewerkt, vastgelopen; de combinatie van ons mensbeeld, onze visie op de wereld, onze concurrentiestrategie en onze organisatiecultuur werkt niet meer. Dat is De Grote Oorzaak van de stagnatie onze arbeidsproductiviteit. 

We hebben niet zo maar omscholing en meer of minder ontslagbescherming en hogere onderzoeksbudgetten nodig – we hebben een nieuw paradigma nodig, een nieuw, integraal, systemisch beeld van waarom, wat en hoe we willen doen en zijn. 

Hoe kunnen we onze arbeidsproductiviteit dus wél aan de praat krijgen? Daar ga ik binnenkort in mijn derde blog in deze korte serie op in.