Jean-Pierre Kahlmann, CEO bij Swink: ‘Aanstekelijk werkgeverschap begint bij psychosociale veiligheid’

Aanstekelijk Werkgeverschap houdt meer in dan goede arbeidsvoorwaarden en een zorgtaak, aldus Jean-Pierre Kahlmann, CEO van Swink. Het begint bij psychosociale veiligheid. Swink is een IT‑bedrijf met een duidelijke missie: mensen met autisme duurzaam en met arbeidsvreugde aan het werk helpen. In tegenstelling tot bij veel andere organisaties, is dit bij Swink geen middel met een ander doel, maar een doel op zichzelf. 

Lessen uit de luchtvaart

Kahlmann werd opgeleid aan de Koninklijke Militaire Academie, vloog 36 jaar als piloot, waarvan 12 jaar als jachtvlieger en gaf leiding in oorlogssituaties. Juist daar leerde hij wat er misgaat als mensen zich niet veilig voelen om zich uit te spreken. “Je wilt dat mensen zich uitspreken op het moment dat het nodig is, niet achteraf. Als mensen hun mond houden, worden besluiten slechter. En soms fataal.” 

Dat blijkt ook uit het onderzoek van Google dat Kahlmann aanhaalt: Project Aristotle. Hierin namen onderzoekers 180 verschillende teams over heel de wereld onder de loep om de kwaliteit van hun besluitvorming te beoordelen. Hier kwamen 7 criteria voor belangrijke besluitvorming uit, maar psychosociale veiligheid was de belangrijkste factor. 

Kahlmann: “Je komt nooit tot de beste besluitvorming als er geen psychosociale veiligheid is, en als iemand die heel veel info heeft, zich daardoor niet durft uit te spreken. Of als iemand die een fout heeft gemaakt, niet over zijn fout durft te praten. In de F16 wereld kwamen we hier al snel achter. ‘Waarom heeft hij niets gezegd?’, dachten we vaak. Dat kon een mensenleven kosten.” 

Voorwaarden voor psychologische veiligheid

Volgens Kahlmann zijn er twee dingen nodig om een organisatie echt werk te laten maken van psychologische veiligheid. 

Verantwoording ligt bij de organisatie: Er moet een cultuur heersen die drempels wegneemt om je professioneel uit te spreken. Dat maakt “speaking-up” eenvoudiger.

Ten eerste moet de directie beseffen dat de verantwoording bij de organisatie ligt. “Er moet een cultuur heersen die drempels wegneemt om je professioneel uit te spreken. Dat maakt ‘speaking-up’ eenvoudiger.” 

Ten tweede vereist het consistent voorbeeldgedrag. Kahlmann: “Als ik me kwetsbaar opstel, dan zien anderen dat dat helemaal niet zo erg is. Als we net vier nieuwe collega’s hebben en die merken dat iemand zich kwetsbaar opstelt bij de dagstart, dan nemen ze dat over.” 

• Lees ook: Haal het meeste uit je personeel (4): Wat HR kan leren van een neurodivergentie-loopbaancoach 

Voor HR‑professionals die werken aan psychologische veiligheid is dit een belangrijk inzicht: beleid en trainingen zijn ondersteunend, maar cultuur ontstaat door herhaling. “Een cultuur waarin een hulpvraag normaal is, is essentieel,” aldus Kahlmann. Daarmee wordt veiligheid iets wat je telkens opnieuw doet.

ABC van Psychosociale Veiligheid en Arbeidsvreugde

Als een bedrijf succesvol wil zijn, dan moet het personeel veel arbeidsvreugde ervaren, stelt Kahlmann. Psychosociale veiligheid is een belangrijke voorwaarde voor arbeidsvreugde. Voor het scheppen van arbeidsvreugde, houdt Kahlmann een ABC-tje aan dat een eenvoudig beslissingskader geeft bij dagelijkse keuzes.

Op de eerste plaats is dat autonomie. Kahlmann: “Dit leerde ik in een oorlogssituatie over management. Als je competente collega’s hebt in combinatie met een helder en gedeeld doel, leg dan de beslissing bij de collega neer die de meeste informatie heeft. Zo creëer je leiders en geen volgers.

Ten tweede is betrokkenheid van je personeel van cruciaal belang. “Betrokkenheid levert arbeidsvreugde op. Dat begint bij het goed kijken wanneer iemand solliciteert: wat zijn zijn of haar kernwaarden en sluit dat bij ons aan?”

Daarnaast heeft Swink denktanks opgericht, waarvan de samenstelling varieert, afhankelijk van de experts op dat gebied. Kahlmann: “Dat betekent ook dat deze betrokken worden bij de strategie van de organisatie op dit onderwerp.”

Ten slotte staat de C voor competentie in kennis, vaardigheden en gedrag. Kahlmann: “Dat betekent ook dat als iemand bij ons zegt dat hij iets niet kan of wil, we vragen: ‘Waarom wil je dat niet?’ En dat wij de verantwoordelijkheid op ons nemen om te zeggen: ‘Oké, dan gaan we je dat leren.’ Daar veroordelen we ze niet om, maar we proberen er wat mee te doen.

Werkdruk beheersen 

Daarnaast heeft Swink veel aandacht voor de werkdruk. Dat is géén operationeel thema, maar een veiligheidsmechanisme. Als werknemers zich niet veilig voelen, kan de werkdruk uit de hand lopen. Mensen met autisme hebben, in de ervaring van Kahlmann, de neiging om te hard door te willen werken en niet te stoppen. Kahlmann: “Ze hebben heel vaak een stem nodig die zegt: ‘Stop maar, het is genoeg’.”

• Lees ook: Haal het meeste uit je personeel (3) – “Neuro-inclusie leidt tot meer productiviteit, retentie en rendement”

Kahlmann: “Wij gaan ervan uit dat medewerkers voor 70 procent van de tijd declarabel zijn, dat is lager dan bij andere bedrijven. Ik heb gezegd: ‘Jullie hoeven je niet druk te maken over productiviteit of declarabiliteit, dat is mijn verantwoording. We willen op tijd weten of je werkdruk voelt, want dan gaan we er meteen wat aan doen’.”

We hebben mensen uit de core business gehaald om ze les te laten geven. Het resultaat is dat de declarabiliteit hoger is geworden.

Die overige 30 procent gaat niet enkel op aan schakeltijd en ‘ontprikkelen’, maar vooral aan interne opleidingen. Dat levert het bedrijf, paradoxaal genoeg, winst op. 

Kahlmann legt uit: “We hebben de Swink Academy opgericht. Dat betekent dat we mensen uit de ‘core business’ hebben gehaald om ze verder op te leiden, bijvoorbeeld om ze daarna les te laten geven op de Swink Academy. Uiteindelijk is het nettoresultaat over het afgelopen jaar dat de declarabiliteit hoger is geworden.”

De winst van Aanstekelijk Werkgeverschap

Wat levert het Swink op, al die moeite stoppen in psychosociale veiligheid en in hun medewerkers? Goed voor je personeel zorgen kost geld, kosten die zich niet direct vertalen in baten. 

Voor Kahlmann is de winst duidelijk: minder ziekteverzuim. Waar het bedrijf in 2024 een verzuim van 7,5 procent had – waaronder enkele langdurig zieken – was dit in 2025 slechts 0,5 procent. Dit verzuim viel ook nog eens in een griepperiode. 

Daarnaast heeft het bedrijf weinig moeite met het werven van nieuwe collega’s. Kahlmann: “Ik weet niet hoe vaak ik gebeld word door re-integratiebureaus, jobcoaches, gemeentes of UWV die zeggen: “We hebben hier iemand, zou die bij jullie kunnen?” We krijgen heel veel sollicitanten, ook mensen die helemaal niks met IT hebben. Die willen gewoon bij Swink werken omdat ze weten dat wij hier op deze manier met autisme omgaan en ze zich bij een werkgever veilig willen voelen.”

• Lees ook: Aanstekelijk Werkgeverschap en retentie: wat verbindt mensen echt aan jouw organisatie?

Kahlmann illustreert de winst met een anekdote: “Een medewerker was een jaar lang op sabbatical. Toen die medewerker terugkwam, merkte die op: ‘Er wordt veel meer gelachen nu.’”

Lessen voor HR

HR‑managers hoeven het voorbeeld van Swink niet te kopiëren om van hun organisaties aanstekelijke werkgevers te maken. De relevantie zit in de vragen die deze casus oproept. Waar leggen wij werkdruk neer? Hoe zichtbaar is kwetsbaarheid in ons leiderschap? En durven wij ontwikkeling te koppelen aan echte verantwoordelijkheid?