Haal het meeste uit je personeel (3) – ‘Neuro-inclusie leidt tot meer productiviteit, retentie en rendement’

Openingsfoto: Dietrich Moerman en Daphné De Troch (Foto: Fredography)

In België kampt men met een crisis van langdurig zieken. De overheid wil deze mensen reactiveren, maar beseft steeds meer dat dit niet alleen bij het individu ligt. Bedrijven worden verantwoordelijk gehouden voor de context waarin mensen uitvallen. In Nederland zien we een vergelijkbaar beeld: veel burn-outs, en managers die denken de oplossing voor duurzame inzetbaarheid te vinden door een sportruimte in een kelder met wat fietsen te realiseren.

Het probleem? We blijven zoeken naar quick fixes voor structurele problemen. Daphné De Troch en Dietrich Moerman, oprichters van startup Bjièn en auteurs van Waarom ‘normaal’ niet werkt, zien dagelijks neurodivergente mensen worstelen in organisaties. Hun verklaring is helder: er bestaat niet één ‘normaal’. En problemen blijven bestaan omdat we organisaties blijven inrichten alsof dat wel zo is.

Serie: haal het meeste uit je personeel

In een tijd waarin personeel schaars is en schaars zal blijven, moeten bedrijven alles op alles zetten om personeel te werven, behouden en te laten floreren. Maar steeds meer mensen ontdekken dat zij ‘neurodivergent’ zijn: een parapluterm voor neurotypes die afwijken van de zogenaamde standaard, zoals ADHD, dyslexie, hoogsensitiviteit, autisme, enz. Hoe hun brein in elkaar zit, kunnen zij niet veranderen. Maar de omstandigheden waarin zij werken, kunnen wel aangepast worden! Wat kunnen bedrijven doen om het meeste uit hen te halen?

Van persoonlijke ervaring naar professionele missie

De Troch en Moerman herkennen de worstelingen van neurodivergente mensen. Beide hebben zelf een late diagnose voor autisme en ADHD gekregen, beiden gaven leiding binnen bedrijven, en beiden botsten tegen dezelfde onzichtbare muren.

“We merkten zowel bij onszelf als bij werknemers dat we tegen onzichtbare drempels aanliepen,” vertelt De Troch. “En als wij dan ons eigen team hadden, zagen we vaak dat neurodivergente teamleden veel potentieel hadden, maar dat er wrevel zat. Het ging eerder om het niet begrijpen van elkaar.”

Die ervaring leidde vier jaar geleden tot Bjièn, waarmee ze organisaties begeleiden op het gebied van neuro-inclusie. Hun aanpak verschilt van veel andere initiatieven: waar anderen zich richten op het individu met een ‘aandoening’, kijken zij naar de context waarin dat individu moet functioneren.

“Er wordt vaak naar enkel het individu gekeken,” legt De Troch uit. “Maar wat we zelf ondervonden en bij anderen zagen, is dat het niet alleen bij de persoon ligt. Er zijn veel obstakels in de processen, de teamdynamieken, de teamafspraken, die ervoor zorgen dat die uitdagingen nóg groter worden.”

• Lees ook: Waarom elke organisatie aan de slag moet met neurodiversiteit op de werkvloer

De oplossing ligt in de teams

Het kernprincipe van hun aanpak? Psychologische veiligheid en mandaat bij de teams zelf. Moerman: “We pleiten altijd voor psychologische veiligheid in teams. Dat mensen kunnen praten over feedback, fouten, zotte ideeën – maar ook over hun eigen sterktes en uitdagingen.”

Recent onderzoek van Jan van Rijswijk (Open Universiteit) bevestigt wat De Troch en Moerman al jaren in de praktijk zien: de sleutel tot succesvolle neuro-inclusie ligt in de teams, niet bij HR of het individu alleen.

Dit vraagt om een fundamentele verschuiving: van top-down sturing naar een bottom-up benadering. “Als teams weten van elkaar: dat zijn onze sterktes, dat zijn onze uitdagingen, dan kunnen we op basis van die informatie kijken: hoe organiseren we ons werk het best?” aldus Moerman. “Het gaat niet alleen om processen, maar ook: komen we samen op kantoor? Op welke dagen? Leg de verantwoordelijkheid voor het maken van die afspraken bij de mensen die er dagelijks mee te maken hebben, terwijl je vanuit het leiderschap facilitatie en ondersteuning aanbiedt.”

De valkuil van labels

Voor veel HR-managers is de eerste vraag: waar begin ik om mijn organisatie neuroinclusief te maken? De Troch is duidelijk: “Eerste stap is bewustwording creëren, maar de grootste valkuil is dat er meer naar labels wordt gekeken dan naar personen.”

Ze geeft een veelzeggend voorbeeld: “De vraag komt bijvoorbeeld: ‘We hebben een medewerker die autistisch is, iedereen heeft het daar moeilijk mee.’ Maar die persoon heeft niet gezegd dat die autistisch is – wij denken dat. En hoe moeten we nu met een autistisch persoon omgaan zonder die persoon daarmee te confronteren?”

• Lees ook: Haal het meeste uit je personeel (2): Autisme. “We hebben zelfs een persoon geplaatst als senior HR-beleidsmedewerker”

Het probleem met die vraag? “Wij [De Troch en Moerman; beide autisme en ADHD, red.] hebben dezelfde diagnoses, maar wij zijn compleet verschillend van elkaar. Dat geldt voor ieder persoon. Iedereen heeft hun context, hun ervaringen, enzovoorts. Je kunt dat niet op een hoop gooien omdat mensen hetzelfde ‘label’ gekregen hebben.”

Het alternatief? Trek het gesprek los van diagnoses. Moerman: “Je kunt in een team vragen: ‘We willen kijken waar we ons team gezonder, veerkrachtiger en productiever kunnen maken. Denk eens na over je werkdag – zijn er dingen waar je vaak tegenaan loopt? Dingen die je vertragen? Zijn er tools die je nodig hebt of nuttig kunnen zijn? Kan er iets verbeterd worden aan de inrichting van het kantoor? Op welke vlakken kunnen collega’s elkaar versterken?'”

Dit vereist psychologische veiligheid. Moerman: “Zonder die veiligheid zullen mensen niet vertellen dat ze bijvoorbeeld moeite hebben met starten aan nieuwe projecten, omdat ze bang zijn voor een slechte beoordeling. Maar door die ruimte te creëren, kun je mensen op hun sterktes inzetten.”

De business case voor inclusie

De terughoudendheid bij werkgevers komt vaak voort uit een angst voor ‘extra werk’. De Troch pareert die zorg met feiten: “In de eerste plaats zijn er vaak maar kleine aanpassingen nodig die al een grote impact hebben.”

Ze noemt een klant waar de inrichting goed is, behalve één probleem: geen vaste stilteruimte. “Heel veel mensen willen niet naar kantoor komen omdat ze niet kunnen vluchten van prikkels. De doorgaans rustige bibliotheek is bezet door een team vanwege een renovatie. Kunnen we dan geen vergaderruimte inrichten zolang de renovatie bezig is? Dat hoeft niet veel moeite of budget te kosten.”

“We zien in onderzoeken naar voren komen dat neuro-inclusie leidt tot hogere productiviteit, een betere veerkracht onder medewerkers, meer retentie en ook een hoger rendement.”

Maar een belangrijker argument dan de kosten zijn de baten. Uit onderzoek blijkt dat inzetten op meer inclusie een belangrijke factor is voor de opbrengsten op lange termijn. De Troch: “We zien in onderzoeken naar voren komen dat neuro-inclusie leidt tot hogere productiviteit, een betere veerkracht onder medewerkers, meer retentie en ook een hoger rendement.”

Vroeg of laat, betoogt De Troch, zullen bedrijven hiermee wel aan de slag moeten gaan. De Troch: “Bedrijven die in de status quo van de neurotypische standaarden blijven hangen, zullen zich uiteindelijk uit de markt duwen.”

Van theorie naar praktijk

Wat kunnen organisaties concreet verwachten als ze aan de slag gaan? De Troch noemt verschillende talenten die naar boven komen: “Je krijgt verschillende perspectieven binnen teams. Complexe informatie wordt verduidelijkt. Beredeneerde risico’s worden beter ingeschat omdat mensen patronen zien. Zakelijke of organisatorische kansen of problemen worden sneller gespot.”

• Lees ook: Haal het meeste uit je personeel (1): medewerkers met ADHD. “Werkgevers hebben potentieel goud in handen”

Een cruciaal element is wat Moerman ‘slack time’ noemt – de tijd tussen taken waarin mensen mogen freewheelen. “In plaats van een volledige week vol te plannen, laat je ruimte tussen. In die tijd kun je nadenken: ‘Ik heb al lang gezien dat dit proces of deze aanpak niet werkt, nu heb ik tijd om er iets aan te doen.’ Dat zijn verborgen opbrengsten die anders nooit boven water komen.”

Meten is weten

Hoe weet je of je op de goede weg bent? Moerman wijst op retentie als eerste indicator. “Ernst & Young heeft onderzocht: als we meer stappen zetten richting neuro-inclusie, wat doet dat met onze retentie? En die cijfers stijgen.”

De Troch en Moerman hopen dat HR managers in 2026 één boodschap zullen onthouden: negeer deze realiteit niet langer. “Twintig procent van de wereldbevolking is neurodivergent,” stelt De Troch. “Dat is een grote groep binnen je bedrijf die nu tegen onbewuste barrières aanloopt.”

De boodschap is helder: neuro-inclusie is geen luxe voor organisaties. Het is de toekomst van werk zelf. Want zoals De Troch en Moerman in hun boek schrijven: ‘normaal’ werkt niet meer.

Het boek ‘Waarom normaal niet werkt’ is verschenen bij Owl Press. Voor meer informatie: www.owlpress.be