Verzuimmanagement deel 5: ziekteverzuim aanpakken

De eerdere delen van deze serie vormden een eerste verkenning van het verschijnsel verzuim: wat het inhoudt, waarom het soms lastig is binnen organisaties en welke verzuimgegevens helpen bij een goed inzicht.

Het aanpakken van verzuimdossiers is meer dan eens complex en tijdrovend. Vooral wanneer maatwerk nodig is, kan het (te) veel aandacht vragen. Een soepele samenwerking tussen betrokkenen is dan cruciaal om het verzuim effectief te beperken. Dit geldt voor HR, medewerkers, leidinggevenden, collega’s, de Arbodienst, verzuimspecialisten, bedrijfsartsen en soms ook huisartsen of andere medisch specialisten.

Het begint met beleid

Een sterk HR-beleid vormt altijd de basis. Dit gaat verder dan alleen het vastleggen van procedures. Het moet duidelijk, praktisch en breed gedragen zijn binnen de organisatie.

Organisaties kunnen de lat nog hoger leggen door duurzame inzetbaarheid als uitgangspunt te nemen. Dan ligt de focus niet alleen op verzuimreductie, maar op gezondheid, werkplezier, werkvermogen en persoonlijke ontwikkeling.

• Lees ook: Duurzame inzetbaarheid vereist aandacht voor de kwaliteit en organisatie van werk 

Besef hierbij wel dat beleid nimmer een statisch gegeven is, het evolueert mee met de organisatie en de inzichten die tijdens de uitvoering van het beleid verkregen worden.

Ingrediënten van goed verzuimbeleid

• Uitgangspunten en realistische doelstellingen
• Begripsomschrijvingen en definities
• Wettelijke kaders en regelingen
• Stakeholder overzicht
• Primaire verantwoordelijkheden van leidinggevenden, medewerkers en stafdiensten
• Medezeggenschap
• Verzuimprotocol: wie, wat, waar, wanneer bij ziekte
• Waarborgen van de privacy van medewerkers bij het registreren en verwerken van verzuimgegevens
• Duidelijke uitvoeringsprocedures:
  • Meldingsprocedure: Hoe en wanneer moet een werknemer zich ziekmelden?
  • Contact tijdens verzuim: Hoe vaak is er contact tussen werkgever en werknemer?
  • Werkhervatting: Hoe verloopt het proces van re-integratie?
• Opleiding en training voor medewerkers en leidinggevenden over verzuimpreventie, stressmanagement, gezonde werkgewoonten, etc.
• Communicatie over verzuimbeleid en processen, o.a. via intranet, brochures enz. 
• Begeleiding en re-integratie verzuimende medewerkers
• Samenwerking met externe partijen: Denk aan de bedrijfsarts, een Arbodienst of een verzekeringsmaatschappij
• Administratie, rapportages en analyses
• RI&E
• Bevorderen fysieke en sociale veiligheid op het werk
• Aansluiting op vitaliteitsprogramma 
• Sociaal Medisch Overleg/Team
• Borging van beleid, zorg dragen voor draagvlak voor het geldende beleid, de gemaakte afspraken en de uitvoering hiervan.
• Sancties en gevolgen bij onterecht verzuim of onvoldoende medewerking aan re-integratie.
• Verzuimbeleid bij tijdelijke contracten en flexwerkers
• Bijlagen
• Formulieren voor ziekteverzuim / links naar elektronische formulieren
• Lijst van contactpersonen
• Lijst met mailadressen
• Meldingsformulier onveilige situatie
• Re-integratieprotocol
• Handleiding voor voeren en verslaan van verzuimgesprekken 
• Etc.

Aanpakken verzuim: waar loop je zoal tegenaan?

De kunst is om het beleid zodanig vorm en inhoud te geven dat iedereen het kent en eraan kan bijdragen. Die bijdrage is niet altijd even duidelijk te benoemen. Succesvol aanpakken van verzuim verlangt vaak een subtiel samenspel van allerlei factoren en die zijn niet altijd even tastbaar. 

Bij het formuleren en actualiseren van beleid is het raadzaam om rekening te houden met zaken zoals:

• Subjectiviteit: Onderbuikgevoelens kunnen de aanpak van verzuimsituaties beïnvloeden, terwijl objectieve feiten leidend zouden moeten zijn. Er kunnen allerlei omstandigheden zijn die verleiden tot het geven van een persoonlijk oordeel over de verzuimmelding. Als er geen betrouwbare informatie beschikbaar is en de onderlinge relaties niet optimaal zijn, moet men extra alert zijn om zich niet door onderbuikgevoelens te laten leiden.
• Meerdere belangen: Medewerkers, leidinggevenden, HR, directie, bedrijfsartsen en andere stakeholders hebben niet altijd dezelfde perspectieven en belangen.
• Druk van doelstellingen. HR krijgt vaak concrete doelstellingen mee van het management: het verzuimpercentage moet omlaag. Deze doelstellingen zijn begrijpelijk, maar kunnen nimmer alleen door HR gerealiseerd worden. Dat verlangt actieve medewerking van alle betrokkenen.
• Beperkte bereidheid om te investeren: Investeren in preventie, kennisopbouw, en het ontwikkelen van vaardigheden van betrokkenen is essentieel. Denk hierbij ook aan het opstellen van een gedegen risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E), het onderhouden van een goede relatie met de bedrijfsarts, en het bevorderen van een cultuur van gezondheid en welzijn op de werkvloer. Als die wil en budgettaire ruimte er niet is, wordt het lastig.
• Wet- en regelgeving: De Wet Verbetering Poortwachter legt specifieke eisen op voor de re-integratie van zieke werknemers. Daarnaast moeten ook andere relevante wetten, zoals de AVG, in acht worden genomen.
• Medische complexiteit: Elke verzuimsituatie is uniek, met zowel medische als persoonlijke aspecten die van invloed zijn.
• Gebrek aan medewerking: Medewerkers kunnen terughoudend zijn om persoonlijke informatie te delen, waardoor het moeilijk is om de juiste ondersteuning te bieden.
• Organisatiecultuur: Een prestatiegerichte cultuur of hoge werkdruk kan verzuim verergeren en de re-integratie bemoeilijken.
• Communicatieproblemen: Onvoldoende, onduidelijke of onvolledige communicatie tussen de betrokkenen kan het verzuimproces vertragen en de re-integratie bemoeilijken. Gebrek aan transparantie over de medische situatie van de werknemer kan het moeilijk maken om een effectief re-integratieplan op te stellen.
• Eigen emoties: Omgaan met verzuim kan emotioneel soms belastend zijn, waardoor het lastig kan zijn om objectief te blijven, dan wel de balans te vinden in de diverse belangen die gediend moeten worden.
• Beperkte re-integratiemogelijkheden: De aard van het werk of persoonlijke omstandigheden kunnen de re-integratiemogelijkheden beperken.
• Collega’s: Collega’s kunnen een positieve of negatieve invloed hebben op het verzuimproces, bijvoorbeeld door stigma of extra werkdruk.
• Beperkte controle en invloed: HR heeft vaak beperkte controle over de directe oorzaken van ziekteverzuim. Ze kunnen beleid en procedures implementeren, maar als medewerkers zich niet openstellen over hun klachten of als er geen steun is vanuit het management, wordt het lastig om significante verbeteringen te realiseren.

Dit overzicht laat zien dat het effectief aanpakken van ziekteverzuim best een uitdaging kan zijn. Ondanks goed beleid, training van managers, de inzet van de Arbo-dienst, e.d. zijn er meerdere factoren, zowel intern als extern, die dit behoorlijk lastig kunnen maken. 

• Lees ook: Van verzuim naar veerkracht: Employee Experience als antwoord 

Conclusie

Effectief verzuimbeleid vraagt inzet van alle betrokkenen. Een veelvoorkomende valkuil is symptoombestrijding zonder de onderliggende oorzaken aan te pakken, wat de geloofwaardigheid ondermijnt.

Een pragmatische eerste stap is te bepalen welke uitdagingen direct beïnvloedbaar zijn, door wie en op welke manier. Wat is het laaghangend fruit? Hoe kan dit slim worden aangepakt?

Ook budget, samenwerking, actuele kennis en oog voor zowel medische als sociale factoren zijn cruciaal. HR-professionals, leidinggevenden en andere betrokkenen moeten zich blijven ontwikkelen om bij te dragen aan een gezond werkklimaat. Verzuimbeleid mag geen momentopname zijn, maar moet continu aandacht krijgen en geagendeerd worden bij het senior management.

In de volgende blog aandacht voor verzuimpreventie.

Lees ook in deze serie:

• Verzuimmanagement deel 1: niet alleen een HR-thema, maar een strategische noodzaak
• Verzuimmanagement deel 2: Ziekteverzuim: de hoofdpijndossiers
• Verzuimmanagement deel 3: Verzuim meten om beter te weten
• Verzuimmanagement deel 4: Verzuim, Arbo en Bedrijfsarts