CPO Michiel Hogerhuis: ‘Ik heb een beetje moeite met de term HR business partner’

Michiel Hogerhuis begon zijn carrière in het consultancy vak. Eerst met zijn eigen adviesbureau, later bij bedrijven als Human Capital Group. Bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid kwam hij voor het eerst in een HR-rol terecht. Later ging hij aan de slag bij Fokker en Batavus, en nu is hij CPO bij Adevinta (het moederbedrijf van onder andere Marktplaats). “Veranderen gaat niet over een nieuw organogram tekenen. Er is iets menselijks aan de hand. HR snapt dat.” 

Hij haalt lessen uit de psychiatrie, de topsport en creatieve omgevingen, en vertaalt ze rechtstreeks naar de werkvloer. “Wat zich afspeelt in een gezin met een psychiatrisch patiënt is niet gekker dan wat er gebeurt in de gemiddelde directiekamer. Daarom vind ik HR zo interessant: we zijn allemaal mensen. En in ons leven gebeurt van alles waardoor wij handig of onhandig worden in ons gedrag, óf in het systeem. Zoals psychiater Eric Berne het zei: ‘We worden allemaal als prinsen en prinsessen geboren, maar tot kikkers gemaakt.’”

In deze serie interviewt HRMorgen inspirerende HR-professionals. Voor deze aflevering sprak Monique van den Hoogen, Senior consultant bij Compagnon en verantwoordelijk voor HRexecutives.nl, samen met redacteur Juliette de Swarte met Michiel Hogerhuis.

Lees ook in deze serie:

• Linda Emmery, Director People & Culture Visma: “Niemand heeft de wijsheid in pacht, ook de manager niet”
• Poléanne Vluggen, Vebego: “Als iemand weer meedoet op de arbeidsmarkt, verandert dat alles”
• Suzanne Jungjohann, CHRO bij Cosun: “Ik wil gewoon knettergoede mensen aannemen”

Je begon ooit als adviseur in ‘gestoorde communicatie’.

“Ik kom van oorsprong niet uit HR. Ik heb bedrijfskunde gestudeerd en daarna mijn eigen adviesbureau gericht op verandering opgezet. Dat waren de gouden tijden van het adviseursvak: je had genoeg aan een kaartje met ‘consultant’ erop en het werk lag voor het oprapen. Het was dus een geweldige kans om te leren.

We benaderden organisatieverandering vanuit een mensgerichte blik. En met mensgericht bedoel ik echt van gezinstherapie tot communicatie tot sociologie. Een van mijn gouden regels: verandering slaagt alleen als het topteam op orde is. Als daar ruzie is, lijdt het hele bedrijf daaronder.

Je kunt je afvragen hoe groot de impact van de directie is, het werk wordt toch in het bedrijf gedaan. En dat klopt. De invloed van een directeur op de dagelijkse business is kleiner dan vaak gedacht. Maar tijdens een verandering wordt die invloed enorm, en kan hij vooral dingen kapotmaken.

Twee directeuren in conflict. Op het moment dat dat gebeurt, komen hun teams in een ongelooflijk ingewikkeld, gestoord proces terecht. Want je bent loyaal aan de ene directeur en die zegt dat de ander niet deugt. Hoe ga je dan om met de mensen uit zijn of haar team? Dat noem ik gestoorde communicatie: het moment waarop communicatie niet meer open en transparant is en er systemisch van alles in sluipt dat zich maar blijft herhalen.”

Tijdens veranderingen worden emoties vele malen uitvergroot

Wat drijft mensen tijdens verandering?

“Tijdens veranderingen worden emoties vele malen uitvergroot, omdat veranderingen raken aan iets heel fundamenteels in mensen. Zoals de angst om je baan kwijt te raken. Of nog veel wezenlijker: de angst om je groep kwijt te raken. Je kunt niet van elke leider verwachten daar oog voor te hebben. Sommige leiders hebben van nature meer aandacht voor de inhoud en de resultaten dan voor de menselijke dynamiek die daarbij komt kijken. Dat is precies het vak van HR.”

Er wordt vaak gezegd dat mensen niet van verandering houden.

“Dat geloof ik niet. Ik denk dat mensen op zich wel willen veranderen. In heel veel bedrijven waar ik kwam, was iedereen toe aan verandering, want iedereen voelde wel: dit werkt niet meer.

Maar de urgentie wordt door iedereen anders gevoeld. Vaak zijn er maar een paar mensen in het bedrijf, degenen die direct contact hebben met de klanten, of een paar mensen in de directie die de pijn van het bedrijf ten volle voelen. En dan wordt de vraag: hoe pak je die verandering aan, zodat je het ook echt samen gaat doen. Dat gaat vaak onhandig en dan willen mensen inderdaad niet veranderen.”

• Lees ook: Zo onderscheiden aanstekelijk werkgevers zich van goede werkgevers

Hoe krijg je mensen wel enthousiast?

“Toen ik bij Fokker werkte, hadden we de ambitie om te veranderen. We wisten wat er moest gebeuren. We hadden de PowerPoint. We kenden de cijfers. Maar een groep mensen meekrijgen gaat niet met statistieken. Daar hebben mensen een verhaal bij nodig. Een verhaal raakt je hart, je emotie. Dan zeg je veel sneller: ‘daar sta ik achter,’ dan wanneer de directeur zegt: ‘We verdienen nu een miljoen en we willen twee miljoen verdienen.’

Dus gingen directie en leiderschapsteam naar de Filmacademie. Om van regisseurs en producers te leren: hoe vertel je een verhaal? En hoe gebruik je daar beelden bij?”

Hoe zie jij wat er speelt in een organisatie?

“Ik vind het altijd heel zichtbaar. Voor mij is het echt culturele antropologie: kijken naar een groep mensen die toevallig een organisatie heet. In gesprekken en door op de vloer te zijn, krijg je al snel in de gaten wat er speelt. Kijken mensen blij? Is er ruimte voor een open gesprek? En dan ontdek je de patronen: die ene afdeling klaagt steeds over die andere. Gedrag is nooit alleen gedrag, het is vaak informatie over een systeem.”

Jij gebruikt ook lessen uit de sport en om mensen mee te krijgen in verandering.

“Sport is veel verder met begrijpen wat mensen en teams nodig hebben om een prestatie te leveren dan het bedrijfsleven. Want daar zijn ze al decennialang bezig met maar één ding: hoe krijg ik dat hockeyteam of die zwemmer tot een succes? 

Bij Fokker zijn we met een groep mensen een topsportprogramma gaan doen, onder leiding van Pieter van den Hoogenband. Daar horen keiharde targets bij, maar ook rust. Dat was een belangrijk inzicht.

Later, bij Batavus, liepen we achter in de fabriek bij moederbedrijf Accell. Elke week riepen we: harder, harder, harder. Tot we ons realiseerden dat we alleen maar stress aan het organiseren waren. Dus stopten we daarmee. We zeiden gewoon: deze week moeten er zoveel fietsonderdelen geproduceerd worden, volgende week zoveel. Hoe ver we achter lagen, hielden we voor de mensen weg.

Ook over feedback geven leerde ik veel uit topsport. Ranomi Kromowidjojo verloor tijd door haar duik. Dus trainde ze dat, met camera’s. Ze dook, zwom naar het einde, kwam terug en keek naar de beelden. Maar haar lijf was allang vergeten dat ze anderhalve graad dieper moest. Dus pasten ze het aan: duiken en meteen daarna naar de camerabeelden kijken.

In die fabriek vertelden we één keer per kwartaal hoe de prestaties waren geweest. Ze waren natuurlijk allang vergeten wat ze precies hadden gedaan. Dus: elke dag op de vloer bij de mensen staan. Gisteren ging dit goed, ging dat fout, en dit kunnen we eraan doen.”

Er zijn zoveel boeken geschreven over verandering, maar dan de realiteit. Hoe zorg je nou dat het echt lukt?

“In heel veel boeken staan echt wel goede theorieën, alleen dat is wat anders dan het ook echt voor elkaar krijgen. Voor mij is het geheime ingrediënt dat je echt snapt dat het een menselijk proces is. Daarom heb ik ook een beetje moeite met de term ‘HR business partner’ Tuurlijk, we moeten begrijpen waar die business over gaat en naast managers en directie staan. Maar we moeten leiders ook helpen met het menselijke aspect. Want die worden niet per se opgeleid voor verandering. 

Daar heeft Arend Ardon in Nederland onderzoek aan gedaan: wat gebeurt er nou met managers tijdens verandering? De meeste managers zitten de verandering zelf in de weg. Want managers zijn bij uitstek de beste in het huidige systeem. Daarom zijn ze naar boven gekomen. Ze weten precies hoe dat werkt. En onbewust blijven ze dus doen wat je eigenlijk wilt veranderen in het systeem.”

• Lees ook: Goed opdrachtgeverschap voor interim HR-professionals: een duidelijke opdracht en gelijkwaardig partnerschap

Hoe begeleid je die leider daarin?

“Arend Ardon had er een mooie metafoor voor: bij een slipcursus zegt de instructeur altijd: trap niet op de rem. En toch doen mensen het. Daarom is er een grote rode knop die aangaat zodra je op die rem trapt. Je moet jezelf dus echt betrappen op dat moment. Daarom vind ik het zo belangrijk dat leiders begeleid worden in hun persoonlijke ontwikkeling, want dan leer je jezelf op dit soort gedrag te betrappen.”

HRMorgen gaat over aantrekkelijk werkgeverschap. Wat is het belangrijkste dat HR moet beseffen op dit gebied? 

“Aantrekkelijk werkgeverschap gaat over engagement. Maar die engagement surveys worden heel vaak gezien als verplicht nummertje. Heel veel vragen, maar er wordt vaak toch niks mee gedaan.

Voor mij is het een ongelooflijk belangrijk instrument. Maar dan moet je er wel iets mee doen. En dan moet je wel heel goed nadenken over welke vragen hier nu relevant zijn. Alle onderzoeken geven aan dat engagement dé graadmeter is voor succesvolle teams, presteren en minder ziekteverzuim.”

Jij noemt het engagement, niet medewerkerstevredenheid.

“Even heel zwart-wit: hoe maak je iemand tevreden? Geef hem regelmatig vrij. Betaal hem bovengemiddeld. En geef hem niet te vaak op zijn kop. Ik kan mijn kinderen ook blij maken met een zak snoep. Maar dat betekent niet dat ze beter presteren. Of meer hun best doen. Of leukere mensen worden.

Lief, leuk, vriendelijk, aardig zijn en dus tevreden, daar gaat het helemaal niet over. Om een ander voorbeeld te noemen. Ik heb veel geleerd van de luchtmacht. Ik dacht: dat is hiërarchisch, daar ben ik een beetje allergisch voor. En ja, het ís hiërarchisch, maar alleen in oorlogstijd. Daarbuiten krijgen hele jonge mensen ongelooflijk veel verantwoordelijkheid, en het draait om teamwork. Want die F-35 kan daar alleen vliegen omdat het hele grondteam heeft gefunctioneerd.

En dat kan alleen als je elkaar keihard de waarheid zegt. Je moet dus ook het conflict aangaan. In de meeste bedrijven zijn mensen te lief. Hoeveel mensen zijn in staat om tegen een ander te zeggen dat ze boos zijn? Of dat ze iets niet accepteren? De meeste mensen lopen liever weg van het conflict, en dat doen we dus ook in bedrijven.”

Tot slot: wat is het belangrijkst voor bedrijven om te weten over verandering?

“Begin gewoon! Breng die bal in beweging. Je weet nooit van tevoren wat er precies gaat gebeuren, want het is geen wetenschap. En dan is het de kunst om goed te kijken wat er gebeurt met de mensen en daar op in te spelen.

En dat is echt het vak van HR. Tuurlijk, wij maken altijd een heel uitgewerkt veranderplan. Daar zit echt wel een soort traject in. Maar vervolgens neem je die eerste stap en dan ga je kijken. Want het gaat elke keer net even anders dan je had gedacht.”

Meer lezen?

Meer over organisatie, mensen en wat we kunnen leren van sport valt te lezen in Michiels nieuwste boek ’De natuurwetten van verandering’ (verschijnt in september 2026). De illustraties bij dit artikel komen uit dit boek en zijn gemaakt door Ineke Neutelings van Inktvisie.