Goed opdrachtgeverschap begint bij weten wat je echt wilt

Als HR-professionals weten we hoe belangrijk goed werkgeverschap is, maar gek genoeg besteden we veel minder aandacht aan de vraag wat iemand een goede opdrachtgever maakt. Samen met ZiPconomy vroegen we het jullie in een speciale enquête. In onze HR Morgen Interim-nieuwsbrief lees je de voorlopige uitslag.

• Lees ook: Goed opdrachtgeverschap voor interim HR-professionals: een duidelijke opdracht en gelijkwaardig partnerschap

In mijn ervaring verschilt het uiteindelijk per organisatie, professional en opgave wat goed opdrachtgeverschap precies inhoudt. Bij interimmers op directieniveau heeft goed opdrachtgeverschap bijvoorbeeld een andere betekenis dan voor operationele zzp’ers. Op directieniveau draait het om vertrouwen, mandaat en politieke rugdekking.

Interne afstemming over doelen

Een succesvolle interim-opdracht begint nog voor de opdrachtomschrijving. Een opdrachtgever moet namelijk vooraf precies weten wat en wie hij zoekt. Welk probleem moet de interimmer oplossen en wanneer is de opdracht geslaagd?

Soms zie ik dat een CEO een heel ander doel voor ogen heeft dan de CFO of de rest van het bestuur. Dat maakt de uitvoering in de praktijk heel lastig. Daarom eis ik dat iedereen intern het eens is over het doel, voordat ik op zoek ga naar de juiste kandidaat.

Zo sprak ik onlangs een interim HR-directeur die na twee gesprekken afhaakte bij een interessante opdracht. Niet vanwege de inhoud, maar omdat tijdens de gesprekken bleek dat er binnen het bestuur geen overeenstemming was over de opdracht. Dat gaf onvoldoende vertrouwen in een succesvolle start.

Voor ervaren interim professionals is dat vaak een belangrijk signaal. Zij weten dat onduidelijkheid aan de voorkant later vrijwel altijd leidt tot discussies over prioriteiten, verwachtingen en verantwoordelijkheden.

Eerlijke opdrachtomschrijving

Vervolgens is een heldere, eerlijke opdrachtomschrijving een vereiste. Wil de organisatie een HR-directeur die meedenkt over de strategie en impact maakt? Of zoekt men iemand die puur een nieuw HR-systeem implementeert en besluiten overlaat aan het bestuur? Beide situaties komen regelmatig voor en dat is prima. Sommige interimmers vinden het prettig om processen in te richten, anderen willen opdrachten met bevoegdheid om besluiten te nemen. De juiste match ontstaat als de opdrachtgever duidelijk omschrijft wat de bedoeling is.

Hebben de CFO en de CEO een oplossing bedacht en mag de CHRO het vertalen naar de dagelijkse praktijk? Of mag de HR-leider meedenken over het beste plan van aanpak? Als intermediair zie ik het als mijn taak om dit scherp te krijgen. Hoeveel ruimte krijgt de professional daadwerkelijk? Ik wil vooraf een eerlijk gesprek voeren om verrassingen tijdens de opdracht te voorkomen.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid tijdens de opdracht

Toch kan het tijdens het werk anders lopen dan gepland. Gedurende de opdracht draait goed opdrachtgeverschap om steun en vertrouwen bieden. De interimmer wil resultaat boeken. Dat lukt alleen als de opdrachtgever ook echt de beloofde ruimte geeft.

Dat lijkt logisch: een organisatie huurt een externe deskundige in vanwege zijn expertise. Dan moet de opdrachtgever ook bereid zijn die expertise de ruimte te geven. Vertrouwen betekent soms ook accepteren dat een professional een andere route kiest dan je zelf had bedacht.

• Lees ook: Vaarwel uurtje-factuurtje: overleven als interim-professional in de nieuwe HR-kopersmarkt

Opdrachtgever, opdrachtnemer en bureau

Uiteindelijk is het slagen van de opdracht een gezamenlijke verantwoordelijkheid van opdrachtgever en opdrachtnemer. Daarom is het belangrijk regelmatig te checken of je op de goede weg zit. Vanuit Compagnon zien we dit ook als onze taak. We faciliteren daarom vaste evaluatiemomenten. We vragen beide partijen naar hun ervaringen en nemen een kijkje op locatie. We vragen: werken jullie nog aan de juiste doelen? Krijgt de professional genoeg steun?

Met doorlopende afstemming voorkom je dat een opdracht strandt door scheve verwachtingen. Dit levert voor alle partijen direct winst op: meer werkplezier voor de interimmer en een beter eindresultaat voor de opdrachtgever.

Concurrentievoordeel op de arbeidsmarkt

Goed opdrachtgeverschap levert ook direct een concurrentievoordeel op de arbeidsmarkt op. Organisaties investeren veel in hun werkgeversmerk en onboardingprocessen, maar vergeten het belang van hun externe inhuur. Sterke HR-leiders voeren meerdere gesprekken tegelijk. Verloopt een procedure traag of ontbreekt duidelijke communicatie? Dan kiest het beste talent voor een andere opdracht.

Snelheid, oprechte aandacht en duidelijkheid over de opdracht maken dus het verschil. Daarnaast is de wereld van interim-topmanagers klein. HR-professionals spreken elkaar doorlopend. Een organisatie die slordig omgaat met afwijzingen, geen fatsoenlijke terugkoppeling geeft of verkeerde verwachtingen wekt, bouwt snel een slechte naam op. “Daar wil ik niet werken”, hoor ik kandidaten dan zeggen.

Verantwoordelijkheid van de professional

Toch ligt de verantwoordelijkheid voor een inspirerende, geslaagde opdracht niet alleen bij de opdrachtgever. Het begint ook bij hoe de interim-professional zichzelf presenteert. Wil je meepraten aan de bestuurstafel? Schrijf dan niet op je cv dat je twee jaar lang bezig was met de implementatie van een HR-systeem, maar vertel welke organisatiedoelen je behaalde en hoeveel kosten je concreet bespaarde met die reorganisatie.

Als HR-professional moet je tijdens de opdracht zelf ook laten zien waarom jij een plek aan de bestuurstafel verdient. Dit is mijn vaste advies in gesprekken met interimmers. Toon aan hoe personeelsbeleid rechtstreeks bijdraagt aan de bedrijfsresultaten als jij als leider inderdaad vertrouwen, mandaat en zeggenschap krijgt bij strategische keuzes.

• Lees ook: Ervarings-domino: zo maak je je volgende stap als interim HR-professional