De schaduwzijde van het thuiswerken: “Innovatie stokt wanneer de sociale kant wegvalt”

Sinds de coronapandemie is thuiswerken een structureel onderdeel van het werkende leven geworden. Voor veel medewerkers voelt het als een welkome luxe: een prettige manier om je sociale leven te ordenen, en de mogelijkheid om een keer een wasje tussendoor te draaien. 

Maar achter die vrijheid gaat een complexere realiteit schuil. Dat blijkt uit het promotieonderzoek van Wilfred van den Brand (Open Universiteit), dat een opvallende en voor veel organisaties ongemakkelijke waarheid blootlegt: thuiswerken verlaagt de positieve energie, betrokkenheid en innovatiekracht van medewerkers.

Zijn conclusie raakt de kern van een dilemma dat HR-managers dagelijks ervaren: medewerkers verlangen naar flexibiliteit en daarmee een goede werk-privé balans, terwijl organisaties afhankelijk zijn van creativiteit, samenwerking en wendbaarheid. Hoe vind je de juiste balans?

Dagboek onderzoeken

Voor zijn promotieonderzoek deed Van den Brand onderzoek naar de gevolgen van twee moderne werkkenmerken: thuiswerken en een groter wordende werkintensiteit (meer taken in minder tijd en hogere prestatieverwachtingen). 

• Lees ook: Zorgen thuiswerkmogelijkheden voor betere retentie?

Voor het onderzoek vulden deelnemers tien dagen lang dagboeken in over hun dagelijkse emoties, gedrag en energie, zowel tijdens de pandemie als daarna. In totaal gaat het om zo’n 2400 dagboekobservaties, waarvan 1731 binnen de thuiswerkcontext. Van den Brand: “Om een van de onderzoeksvragen te beantwoorden, keken we nauwgezet op dagniveau: hoe voelen, denken en gedragen medewerkers zich op thuiswerk- versus kantoordagen?”

Daaruit bleek dat mensen op de dagen dat zij vanuit huis werkten, minder positieve emoties ervaarden dan wanneer zij naar kantoor gingen. Dit kwam, zo bleek, door de verminderde sociale relaties die medewerkers hadden op een dag. 

Die positieve emoties blijken bovendien een cruciale bouwsteen voor energie en betrokkenheid binnen organisaties. Het gaat daarbij niet alleen om ‘je goed voelen’, maar om fundamentele psychologische brandstof: motivatie, creativiteit, oplossingsgerichtheid en het vermogen om met uitdagingen om te gaan. 

Volgens Van den Brand ontstaan veel van die positieve emoties juist in de dagelijkse, vaak informele interacties die op kantoor plaatsvinden – een knikje, een grap, een spontaan gesprek bij de koffieautomaat. 

De andere kant van thuiswerken: innovatie stokt

Van den Brand onderzocht niet alleen emoties, maar ook innovatief werkgedrag. En daar trad een ander opvallend effect op: medewerkers blijven thuis wél ideeën genereren, maar gaan deze veel minder delen of toepassen.

• Lees ook: Sociaal contact belangrijkste reden om op kantoor te werken

Van den Brand legt uit: “Het promoten en toepassen van ideeën komt onder druk te staan wanneer sociale connectie ontbreekt.”

Innovatie is geen individueel proces, maar een sociaal mechanisme. “Het moment dat een idee tegen een collega wordt aangehouden, iemand zegt “ja, dat moeten we doen”, of men gezamenlijk iets verder uitdenkt – dat gebeurt veel eerder in fysieke nabijheid, omdat die setting minder drempels kent en spontane idee-uitwisseling sterk bevordert.”

Daar komt bij dat teams die verspreid werken vaak moeite hebben om elkaar écht te vinden. Van den Brand noemt voorbeelden waarbij teamleden elkaar op kantoor nauwelijks nog tegenkomen door overlappende thuiswerkdagen. Hierdoor blijft samenwerking fragmentarisch en missen teams het ritme en het vertrouwen dat nodig is om ideeën samen verder te brengen. 

Een verrassende uitkomst: empowering leadership put mensen uit

Naast thuiswerken onderzocht Van den Brand het effect van werkintensivering: meer werk, in minder tijd, onder hogere tijds- en deadlinedruk. Dit ligt in lijn met de maatschappelijke ontwikkelingen: vergrijzing, arbeidstekorten en hogere verwachtingen.

• Lees ook: De 5 G’s voor leiderschap in people management

“Werk wordt steeds intensiever.” vertelt Van den Brand, “Dat zorgt voor meer emotionele uitputting, doordat werknemers minder autonomie en een hogere dagelijkse werkdruk ervaren.”

Een andere verrassing die uit het onderzoek kwam, is dat empowering leadership medewerkers verder kan uitputten. Empowering leadership – medewerkers verantwoordelijkheid geven, ruimte voor eigen keuzes, betrokkenheid vergroten – wordt doorgaans gezien als positief. 

Maar Van den Brand ontdekte iets anders: “Juist dat empoweren kan uitputtend werken wanneer werk intensief is. Medewerkers willen de verwachtingen van de leidinggevende waarmaken bovenop de al hoge tijds- en prestatiedruk.” 

Door een hogere werkdruk, in combinatie met hoge verwachtingen en toegenomen betrokkenheid, kunnen medewerkers ‘bedwelmd’ raken. Zij zetten een tandje bij, maar raken zo ook sneller uitgeblust. Van den Brand adviseert HR-managers om niet alleen naar leiderschapsstijl te kijken, maar ook naar taakbelasting, druk en rolverwachtingen.

Moeten mensen dan maar gedwongen naar kantoor?

Moeten mensen dan maar gedwongen naar kantoor? Allerminst, stelt Van den Brand. Maar het vraagt wel om het thuiswerkbeleid goed te balanceren. “Medewerkers die 1 à 2 dagen thuiswerken, komen vaker beter uit de verf dan medewerkers die 3 of meer dagen vanuit huis werken.” 

Ook zijn medewerkers die zich competent voelen in hun werk minder vatbaar voor de terugval in positieve emoties door het gebrek aan sociale interacties, al blijken ook zij juist te floreren wanneer zij voldoende op kantoor aanwezig zijn. 

Op basis van het onderzoek schetst Van den Brand een aantal duidelijke aanbevelingen.

1. Beperk thuiswerk waar creativiteit essentieel is: “In functies waar creativiteit en innovatie een belangrijk onderdeel zijn, adviseer ik thuiswerken te beperken en met mate toe te passen.”
2. Maak kantoordagen weer zinvol. De kantoordagen die overblijven worden vaak volgepropt met meetings. “Juist daardoor verdwijnen spontane interacties – terwijl die zo belangrijk zijn voor creativiteit.”
3. Faciliteer sociale interactie, digitaal én fysiek. “Om de afwezigheid van sociale fysieke interactie zo goed als mogelijk op te vangen, zijn digitale tools van groot belang. En geef hierin ook als management het goede voorbeeld. Ik herinner me een organisatie waar HR dit initieerde, maar er vervolgens niemand gebruik van maakte – ook de directie niet.”
4. Geef kaders, maar voorkom micromanagement: “De mogelijkheid voor thuiswerken wordt door veel werknemers gewaardeerd, dus geef medewerkers autonomie en laat ze reflecteren op wat voor hen werkt om zo de juiste balans te vinden.”
5. Laat teams zelf bepalen wat werkt en betrek ze bij het vinden van hun balans tussen thuis en kantoor.
6. Pas leiderschap aan op de werkdruk. Empowering leadership is alleen effectief wanneer de basis (werkdruk, duidelijke doelen en realistische verwachtingen) op orde is.

Zijn boodschap aan HR is duidelijk: “Het gaat niet om het aanscherpen van regels, maar om het voeren van het gesprek: wat werkt in onze organisatie, voor onze teams, in deze functies?”

De toekomst van hybride werken ligt dus niet in rigide beleid, maar in dialoog  en in het herwaarderen van iets wat we door corona bijna vergeten zijn: de kracht van samenkomen, betekenisvolle interacties en verbondenheid.