Zo ziet aandacht voor inclusie en diversiteit eruit bij PwC

Dit jaar was PwC een van de genomineerden voor de SER Diversiteit in bedrijf Award. Eerder wonnen zij al twee keer de Talent naar de Top Diamant Award, een prijs die jaarlijks wordt uitgereikt aan een organisatie die aantoonbaar succesvol is in de instroom, doorstroom en het behoud van vrouwelijk en cultureel divers talent in leidinggevende posities. 

De organisatie doet dus duidelijk iets goed op het gebied van inclusie en diversiteit. Waarom is dit zo belangrijk voor PwC? HC-director Doove-Lentelink: “Diversiteit in het personeelsbestand zorgt voor andere perspectieven en andere ideeën. Door die bij elkaar te brengen, komen we uiteindelijk tot de beste resultaten voor onze klanten.”

I&D-adviseur Van Dinter vult aan: “Inclusie hoort daar onlosmakelijk bij: de manier waarop je medewerkers een veilige plek biedt, zich gehoord laat voelen en oog hebt voor de verschillende achtergronden. Je kunt met diversiteit bezig zijn en veel verschillende mensen aantrekken, maar als zij snel weer vertrekken gaat er iets niet goed. Daarom is het belangrijk om een inclusieve werkomgeving te hebben, waar mensen graag blijven werken.” 

PwC heeft daarom sinds een aantal jaar de benaming ook omgedraaid van ‘diversiteit & inclusie’ naar ‘inclusie & diversiteit’, omdat zij meer focus op inclusie willen hebben. “We werken niet met machines, maar met mensen. We willen dus een werkomgeving creëren waarin zij zichzelf kunnen zijn en zich niet anders hoeven voor te doen dan wie ze zijn”, aldus Van Dinter. 

• Lees ook: Zo zit het nu met diversiteit en inclusie

Eerste stappen gericht op gender

Zo’n twintig jaar geleden startte PwC met diversiteitsbeleid. De eerste stappen waren gericht op gender, vertelt Doove-Lentelink. “We zijn gestart bij genderdiversiteit en hebben eerst vooral ingezet op bewustzijn. Centraal daarbij stond wat je moet verstaan onder feminiene en onder masculiene eigenschappen.” 

Toen ontstond ook het eerste netwerk binnen de organisatie, om vrouwen met elkaar te verbinden. “Dat was niet vanuit een activistisch oogpunt, maar om meer onderlinge herkenning te creëren van de uitdagingen waar zij op dat moment misschien mee te maken hadden in de organisatie, die toen ook meer masculiene kenmerken kende. De representatie van vrouwen was op dat moment heel anders dan nu.” Dit gebeurde wel altijd vanuit een inclusieve bril, zegt Doove-Lentelink. 

Medewerkersnetwerken leveren input voor beleid

Sinds die tijd is er veel meer ontwikkeld op het gebied van inclusie en diversiteit. Het beleid is opgebouwd langs drie assen, vertelt Van Dinter, namelijk cultuur, strategie en systemen & processen. “We kijken vooral hoe de representatie binnen de organisatie is en waar de behoeften liggen. Dat doen we op verschillende manieren. Belangrijk daarin zijn ook onze medewerkersnetwerken.” 

Intussen telt PwC vijf interne netwerken, namelijk voor medewerkers met een arbeidsuitdaging, LHBTQIA+-collega’s, vrouwen, young professionals en een netwerk gericht op culturele diversiteit. Vier van deze netwerken zijn vanuit een minderheidsperspectief opgericht. De netwerken vergroten de zichtbaarheid van de diverse groepen binnen de organisatie, maar zorgen ook voor input voor het I&D-beleid. Ze organiseren evenementen door het jaar heen en geven ook aan wat er speelt binnen de achterban. Daarmee hoort de afdeling I&D wat de belangrijke onderwerpen zijn. 

Ook hebben de besturen van de netwerken ieder kwartaal een meeting met een van de leden van de raad van bestuur om te laten zien wat ze doen en waarbij ze hulp kunnen gebruiken. Daar komen soms ook concrete initiatieven uit voort.  

Een voorbeeld daarvan is het transitieverlof dat kwam door inbreng van het netwerk voor LHBTQIA+-collega’s. Andere inclusieve arbeidsvoorwaarden binnen PwC zijn bijvoorbeeld een ‘care budget’ voor zorgverlof of ouderschapsverlof voor meeroudergezinnen.

• Lees ook: Gender X op cv kost non-binaire sollicitant kansen, pronouns hen/hun niet

“Door de netwerken komen we ook steeds bij nieuwe onderwerpen waar we aandacht aan willen besteden”, zegt Van Dinter. “Vanuit het netwerk voor medewerkers met een arbeidsuitdaging hebben we bijvoorbeeld sinds vorig jaar ook steeds meer focus op neurodiversiteit. Het is een onderwerp dat steeds meer speelt in de maatschappij en niet iedereen heeft altijd alle kennis in huis om daar goed mee om te kunnen gaan. Hoe meer informatie we hierover kunnen delen, hoe inclusiever we kunnen zijn als werkgever. We nemen de HR-managers hierin mee.”

Inclusief gedrag uitdragen 

In het beleid is ook een belangrijke rol weggelegd voor onze leiders om inclusief gedrag uit te dragen, vertelt Van Dinter. “We kijken ook naar het gedrag op de werkvloer. We hebben een framework waarbij we kijken welke gedragingen op de werkvloer belangrijk zijn om goed met elkaar om te gaan. Daarin zijn ook gedragingen vanuit een inclusiviteitsoogpunt opgenomen.” 

“Het is ook belangrijk om een ambitie te hebben”, vult Doove-Lentelink aan. “Uiteindelijk streven we ernaar om een steeds inclusievere en diversere organisatie te zijn. Om beter inzicht in de verschillende vormen van diversiteit in onze organisatie te krijgen, hebben we bijvoorbeeld het Do ID-initiatief gelanceerd.” PwC heeft specifieke doelstellingen vastgesteld op het gebied van genderdiversiteit en culturele diversiteit op alle functieniveaus. Deze ambitie is vertaald naar jaarlijkse doelstellingen voor instroom, promotie en uitstroom. De voortgang wordt ieder kwartaal gemonitord. 

• Lees ook: Vrouwversterkend werkgeverschap vraagt niet om andere vrouwen, maar om andere organisaties

Do ID-initiatief

Dat meten gebeurt op verschillende manieren. Allereerst is er het genoemde Do ID-initiatief. Aan het bestaande HRM-systeem zijn een aantal vragen toegevoegd. Medewerkers kunnen daarin op vrijwillige basis hun culturele achtergrond, genderidentiteit, seksuele oriëntatie en arbeidsuitdagingen registreren. 

Van Dinter: “Je hoort vaak bij andere organisaties ‘dat het niet kan’, maar er is wel degelijk veel mogelijk. Belangrijk daarbij is de juiste communicatie: dat je je medewerkers uitlegt waarom je dit doet. Dat je zorgt dat privacy wordt gewaarborgd. En dat je aantoont dat dit een belangrijk onderdeel is van het beleid. Met de inzichten uit Do ID kunnen we gerichter en passender inclusie- en diversiteitsbeleid ontwikkelen.”

Een ander belangrijk punt is dat het vrijwillig is. “De medewerker heeft de regie en kan altijd zelf bepalen welke vragen hij wil beantwoorden of wat hij liever niet deelt.” Ook heeft de medewerker de mogelijkheid om het op een later moment aan te passen. “We kunnen niet op persoonsniveau zien wat iemand invult, enkel geaggregeerde data. 

Het gaat om de bredere representatie en het beeld dat we van de organisatie krijgen, zodat we daar ons beleid op kunnen afstemmen.” In het begin was het een uitdaging om draagvlak voor dit initiatief te krijgen onder de medewerkers, maar juist door transparant te zijn over het hoe en waarom heeft intussen de meerderheid van de bijna 5.600 medewerkers van PwC de Do ID-gegevens ingevuld.

Inclusie meten

Daarnaast is er het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Op basis van vragen in dit onderzoek wordt PwC’s inclusie-index vastgesteld. “Inclusie is lastiger te meten dan diversiteit”, zegt Van Dinter. “Met het medewerkerstevredenheidsonderzoek krijgen we toch inzicht in hoe de medewerkers dit ervaren. Bijvoorbeeld door vragen over ‘sense of belonging’ en je authentieke zelf kunnen zijn.” 

En PwC voert pulse survey’s uit: korte vragenlijsten waarmee ze frequenter een beeld krijgen van de betrokkenheid van medewerkers. Hierin staan ook vragen die correleren met bijvoorbeeld verloop. “Daarmee kunnen we iets dieper in de organisatie kijken wat er mogelijk kan spelen bij een bepaalde een doelgroep. Zulke analyses helpen ons om een gefundeerd gesprek aan te kunnen gaan binnen onze afdelingen”, zegt Doove-Lentelink. 

De verschillende datapunten worden aan elkaar gekoppeld. De netwerken helpen vervolgens ook weer om datapunten beter te begrijpen en mee te denken over wat goede initiatieven zouden kunnen zijn. 

Verloop in beeld

Doove-Lentelink gelooft sterk in het principe ‘meten is weten’. “Dat wil niet zeggen dat de complexiteit van diversiteitsbeleid verdwijnt, of dat je een eenvoudige quick fix hebt gevonden, maar zonder te meten weet je ook niet waar je staat en kun je niet met elkaar kijken waar mogelijke bottlenecks zitten.”

Uit de data bleek bijvoorbeeld dat onder de managers en senior managers het verloop onder vrouwen hoger was dan onder mannen. Uit verder onderzoek bleek dat dit te maken had met het feit dat medewerkers op dit functieniveau vaak in een levensfase zitten waarin zij kinderen krijgen. “We kwamen er op basis van onze data achter dat er eigenlijk meer aandacht en ondersteuning voor deze doelgroep nodig is. We zijn toen heel bewust de dialoog hierover verder aangegaan: wat zijn de behoeften en hoe kunnen we daar als organisatie nog beter op inspelen? Om te voorkomen dat hierdoor talent vertrekt.”

• Lees ook: Strategische personeelsplanning begint bij trends, niet bij vacatures

Bewustwording startpunt D&I-beleid

Inclusie en diversiteit vraagt om continue aandacht. Je moet je er steeds bewust van zijn en je beleid er steeds weer op aanpassen. Voor organisaties die met dit onderwerp aan de slag willen gaan is bewustwording het belangrijkste startpunt. Van Dinter: “Veel van wat wij doen gaat over de unconscious bias. Meer bewustwording van die onbewuste vooroordelen helpt om inclusievere beslissingen te kunnen nemen.”

Hoewel HR en misschien een speciaal team verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van het beleid, is inclusie en diversiteit een verantwoordelijkheid van de hele organisatie. Van Dinter: “Je kunt wel beleid hebben en een I&D-team, maar uiteindelijk gaat het om de mensen in de organisatie die het uitdragen. Daarmee creëer je een inclusieve werkomgeving.” 

Bij PwC ondersteunen ze medewerkers met trainingen en coachingstrajecten in het ontwikkelen van inclusief gedrag en helpen ze hen te onderzoeken hoe zij kunnen bijdragen aan een inclusieve werkomgeving. 

Aan de slag met inclusie en diversiteit

Aan organisaties die met inclusie en diversiteit aan de slag willen gaan, adviseert Doove-Lentelink om klein te beginnen; kies één onderwerp en bouw dat verder uit. “Kijk waar de organisatie behoefte aan heeft. Waar ligt de grootste uitdaging als je vanuit een I&D-bril kijkt?” 

Wanneer de organisatie bijvoorbeeld al heel internationaal is, met veel verschillende culturen in huis, dan is het aantrekken van culturele diversiteit misschien niet het eerste aandachtspunt. Dat ligt dan misschien op het punt van gender, het bewustzijn van ‘unconscious bias’ vergroten of neurodiversiteit. 

Het is daarnaast minstens zo belangrijk om de directie, het leiderschap, te betrekken, bij zowel het vormgeven van het beleid als de uitrol in de organisatie. Zij hebben immers een voorbeeldfunctie.