Strategische Personeelsontwikkeling bij de gemeente Breda: van plannen naar keuzes

Uit de Personeelsmonitor Gemeenten van het A+O fonds Gemeenten blijkt dat 73 procent van de Nederlandse gemeenten in 2025 kampte met personeelstekorten. Zo ver is het in Breda nog niet, maar ook daar merken recruiters dat het op sommige fronten hard werken is om de juiste mensen te vinden.

Sommige vacatures blijven lang openstaan of moeten keer op keer opnieuw worden uitgezet, bijvoorbeeld voor civieltechnische functies of zware projectmanagers, vertelt Jannet Koster, projectleider strategische personeelsontwikkeling bij de gemeente Breda. Volgens de gemeentebegroting 2026 was in 2025 een kwart van de vacatures moeilijk vervulbaar. Dat is meer dan een jaar eerder, maar minder dan in 2021 (35 procent) en 2022 (30 procent). “Dat functies lang openstaan, doet zeker iets met de mensen die bij ons werken. Want het werk ligt er wel”, zegt Koster.

Dat is ook terug te zien in het ziekteverzuim. Dat is de afgelopen jaren gestegen, bij gemeenten landelijk én in Breda. Daarnaast gaat binnen tien jaar een derde van de medewerkers met pensioen. “We zien een grote groep mensen die straks vertrekt. Die zitten niet op één afdeling, maar overal. Je gaat het dus overal een beetje merken.”

• Lees ook: Personeelstekorten en hoog verzuim zetten gemeentelijke dienstverlening onder druk

Hoe het werk bij de gemeente verandert

Naast uitdagingen in het personeelsbestand heeft de gemeente te maken met veranderend werk. Technologische ontwikkelingen spelen daarin een rol, maar niet alleen. Koster: “We ontwikkelen bijvoorbeeld richting één sociaal domein. Daar zijn we nog heel verticaal georganiseerd, terwijl we steeds meer bewegen naar integrale teams, met de inwoner centraal.”

Ook gaat de gemeente meer projectmatig werken. “Nu staat er om veel functies nog een hekje: het zijn duidelijk afgebakende functies. Als het werk projectmatiger wordt, ben je nog steeds aangenomen voor een bepaalde functie, maar doe je ook andersoortige opdrachten.”

Het programma energietransitie is daar een goed voorbeeld van. Dat is geen reguliere afdeling, maar een horizontaal georganiseerd programma. Medewerkers dragen eraan bij vanuit hun eigen expertise, zoals milieu of wonen, terwijl ze ook gewoon op hun eigen afdeling werken. Tegelijkertijd ontstaan er nieuwe functies en verdwijnen andere geleidelijk.

Deze ontwikkelingen vragen om een andere blik op werk en personeel. De gemeente Breda wil FIT zijn: flexibel, integraal en toekomstgericht. “We willen dat managers toekomstgericht denken en doen, en we willen medewerkers helpen zich te blijven ontwikkelen. Als je weet hoe overmorgen eruitziet, maak je vandaag andere keuzes.” Om dat mogelijk te maken, ontwikkelde Koster een basiswerkwijze voor strategische personeelsontwikkeling.

Strategische personeelsontwikkeling versus strategische personeelsplanning

Strategische personeelsontwikkeling is iets anders dan strategische personeelsplanning (SPP), waarmee de gemeente Breda eerder werkte. “Bij SPP voelde HR zich eigenaar en moest het steeds opnieuw het belang ervan onder de aandacht brengen”, zegt Koster.

“Bij SPO is HR de regisseur en is de manager zelf verantwoordelijk. SPO is volledig geïntegreerd in de verplichte managementcyclus, in plaats van een losse actie van HR.” De gemeente ziet SPO dan ook niet als HR-project, maar als sturingsinstrument waarmee het management strategische keuzes maakt over werk, organisatie en mensen.

Ook het vertrekpunt verschilt. Strategische personeelsplanning kijkt vooral naar de benodigde formatie, strategische personeelsontwikkeling naar de ontwikkeling van werk, teams en medewerkers. “Met SPP kwam HR vaak niet verder dan de vraag of het aantal fte’s op orde was. Bij SPO is de ontwikkeling van het werk het vertrekpunt. Het werk is wat ons allemaal bindt. Als dat werk verandert, moet je samen andere keuzes maken.”

• Lees ook: Strategische personeelsplanning door een nieuwe bril: van plannen naar ontwikkelen

Een werkwijze voor strategische personeelsontwikkeling: zo pakte Breda het aan

In 2025 werkte de gemeente drie maanden aan deze werkwijze, met een brede vertegenwoordiging: directieleden, afdelingshoofden, teamleiders, de ondernemingsraad, strategen die zich bezighouden met trendverkenning, HR-specialisten op het gebied van leren en ontwikkelen, recruitment en inzetbaarheid, en HR-adviseurs.

Ook een docent van Avans Hogeschool, die op dat moment stage liep bij de gemeente, en een aantal studenten dachten mee, zodat ook Gen Z een stem had. Daarnaast was buurgemeente Goirle betrokken. “We hebben met mensen van binnen en buiten een begeleid proces doorlopen en samen de nieuwe basiswerkwijze ontwikkeld. Die brede samenstelling komt de kwaliteit, het draagvlak en het eigenaarschap ten goede.”

HR als regisseur: managers helpen vooruitkijken

Strategische personeelsontwikkeling zet managers aan om echt vooruit te kijken. “Daarvoor moet je even stilstaan en samen uit de waan van de dag stappen. Iedereen is druk bezig om vandaag het gedoe van gisteren op te lossen. Om toch vooruit te kijken, moet je elkaar stimuleren en als organisatie bewust tijd vrijmaken.

“Samen kijk je hoe het werk zich ontwikkelt: wat doe je nog wel en wat niet meer? Wat moet je opnieuw inrichten, wat bouw je af en wat vraagt om een andere aanpak? En wat betekent dat voor de mensen?”

HR regisseert het hele SPO-proces en begeleidt de managers. “Het management gaf terug dat ze het heel waardevol vinden dat HR het proces begeleidt”, vertelt Koster. “We hebben een toolkit ontwikkeld met werkvormen waarmee HR-adviseurs het MT laten nadenken en data laten gebruiken.”

Met die werkvormen stellen managers samen de kritische waarom-vraag, en dat levert direct iets op. “Managers kijken op een andere manier naar hun medewerkers en krijgen input voor teamontwikkeling of voor het goede gesprek.”

Van coalitieakkoord naar personeelskeuzes: de input voor SPO

De gemeente Breda gaat eens in de vier jaar grondig aan de slag met strategische personeelsontwikkeling. “We hebben net verkiezingen gehad en een coalitieakkoord, met daarin de belofte aan de stad en onze wettelijke taken. Dat is ons vertrekpunt”, vertelt Koster.

Daarin verschillen gemeenten van het bedrijfsleven. Zo heeft de nieuwe coalitie aangegeven niet meer alles te gaan doen en meer focus aan te brengen. Koster: “Op personeelsgebied kun je spelen met de combinatie van krapte op de arbeidsmarkt en meer focus. Misschien moet je bepaalde functies niet meer invullen.”

Naast het coalitieakkoord gebruikt de gemeente de begroting, jaarplannen en trendverkenningen als input. Op basis daarvan bekijkt ze hoe het werk zich ontwikkelt en wat dat betekent voor de mensen die al in huis zijn. Zo maakt SPO zichtbaar waar de gaten in de organisatie zitten.

Blijkt er een kloof te zijn, dan moeten er keuzes worden gemaakt. “Vanuit SPO adviseren we een afdelingshoofd over een aantal keuzes voor de afdeling. Bij elke keuze horen andere HR-interventies.”

Zo kan een afdeling ervoor kiezen om nieuwe mensen in een bepaald vakgebied aan te trekken, of juist om het werk anders te organiseren. “Het MT moet die keuze samen met de directeur maken. Een afdeling kan niet los een keuze maken, want je werkt altijd in een keten.”

• Lees ook: ‘HR moet van brandjes blussen naar brandpreventie’

Zelf beginnen met strategische personeelsontwikkeling: tips van Breda

Hoewel gemeenten en bedrijven verschillen, kunnen ook andere organisaties aan de slag met strategische personeelsontwikkeling. “Heb je een heel klein bedrijf, dan hoef je dit niet zo uitgebreid te doen”, zegt Koster.

“Maar je kunt wel nadenken over de vraag of je het werk anders kunt organiseren. Het vertrek van een medewerker is daar misschien een mooi moment voor. Trek dan niet meteen iemand nieuws aan, maar denk goed na over hoe het werk zich ontwikkelt en hoe je je daarop organiseert.”

Voor een succesvolle SPO is steun van de directie belangrijk, benadrukt Koster. In Breda kreeg het team alle tijd en ruimte om iets nieuws te ontwikkelen. “De directeuren zeiden steeds: het gaat hier niet om snelheid. We willen een kwalitatief sterke aanpak, geïntegreerd in de totale cyclus, waarbij we echt gebruikmaken van data.”

Met ruim 3.300 medewerkers is dat geen overbodige luxe. “We zijn een grote organisatie en moeten echt datagedreven met personeelsontwikkeling aan de slag.”

Ook samenwerking is volgens Koster van groot belang. “Iedereen moet zich ervan bewust zijn dat we veel actiever moeten samenwerken en krachten moeten bundelen in deze complexe wereld.” Kijk daarbij verder dan je eigen organisatie. “Juist het bedrijfsleven en al onze andere partners hebben een belangrijk puzzelstuk in handen voor het werk dat wij als gemeente kunnen doen. Het houdt niet op bij de randen van onze organisatie.”

Denk aan maatschappelijke organisaties in het sociaal domein of aannemers in het fysieke domein. De gemeente kan wel zeggen dat ze veel wil bouwen, maar als aannemers het werk niet kunnen uitvoeren, kan de gemeente die ambitie niet waarmaken. En dat heeft direct weer effect op het werk van de gemeente zelf. “Van buiten naar binnen redeneren vind ik echt cruciaal.”

Strategische personeelsontwikkeling helpt zo om tot goede keuzes te komen: niet op basis van onderbuikgevoel, maar onderbouwd met data over de kwaliteit en kwantiteit van het personeel. Aan HR de taak om daarin de regie te nemen en goed te adviseren.