Wordt werken minder leuk?

Je kunt een hele dag werken zonder iets wezenlijks te hebben veranderd. Dat is voor veel mensen de normaalste zaak van de wereld geworden. Maar het is ook precies waar het begint te wringen: het gevoel dat ‘werk’ weinig tastbaars oplevert. 

In onderzoeken wordt al langer gesproken over ‘disengagement’: werknemers die hun werk wel doen, maar zich er nauwelijks mee verbonden voelen. Dat leidt voor velen tot een gevoel van vervreemding: ze voeren taken uit, maken rapporten, maar zien er zelf niet meer de betekenis van in. Met name bij kenniswerkers (‘white collar workers’) is dit een veelvoorkomend probleem. 

Daarom: wordt werken minder leuk? En wat kan je daar als organisatie tegen doen?

Opkomst van de bullshit job

De term ‘bullshit job’ werd gemunt door antropoloog David Graeber. Hij stelde dat een groot deel van de betaalde banen sinds de opkomst van informatietechnologie overbodig of schadelijk is geworden. Deze banen zouden leiden tot zinloosheid en ongeluk, ondanks dat ze goed betalen. 

• Lees ook: Is HR-adviseur een bullshit-baan?

Met het verloop van de tijd zijn meer maak-banen (‘blue collar’) vervangen door kenniswerk (‘white collar’). Bij kenniswerk is de nadruk verlegd van het ‘maken’ van iets naar het leveren van een dienst (service). Waar uren voorheen werden besteed aan creatie, is dat nu niet meer zo. Graeber bestempelt het merendeel van de banen die hierdoor ontstonden als bullshit job.

Dat leidt voor sommigen tot een vervreemding van hun werk: wat doe je nou precies de hele dag? Een hele dag mails beantwoorden, is dat ‘werk’? Wat voegt dat toe? Documenten in de juiste digitale map zetten, voor later. Is dat ‘werk’? Welke (economische) waarde levert dat op?

AI-race als katalysator

De opkomst van Artificial Intelligence wordt vaak genoemd als een van de elementen waardoor kenniswerkers afhaken. 

In de AI-race hebben technologiebedrijven er belang bij dat AI zo snel en zoveel mogelijk omarmd wordt. Gebeurt dat niet, dan lopen deze techbedrijven grote economische risico’s. Het gevolg hiervan is dat Microsoft en andere grote corporates een enorme push maken om AI te laten slagen. Zo kun je een Windows-computer niet meer opstarten zonder aanmoediging om Copilot te gebruiken en zien veel CEO’s AI als noodzakelijk om de productiviteit snel te verhogen. De cijfers vertellen een ander verhaal: meer dan 40% van de kenniswerkers zegt dat het toepassen van AI hen op geen enkele manier tijd bespaart. 

Een ander effect van de AI-push is dat werkenden zich minder verbonden voelen met hun werk: doordat hun taken worden overgenomen door een machine, hoeven zij hun skills niet meer zelf in te zetten. Dit wordt gezien als de ‘deskilling’ van het personeelsbestand: gebruiken medewerkers hun skills lange tijd niet meer, dan raken ze die kwijt. 

Dat wil niet zeggen dat AI onze organisaties niet productiever kan maken. De belangrijkste vraag achter dit alles is: wat doen we met de overgebleven tijd? Hoe vullen we die in? 

Stel dat AI tot grotere efficiëntie leidt, dan gebeurt wellicht hetzelfde als met de opkomst van het internet. Efficiëntiewinst betekent niet minder werk, maar hogere verwachtingen en meer output. 

Je hoofd inzetten om het proces te optimaliseren

Veel hoogopgeleiden, zeker in HR, zijn veel bezig met de organisatorische kant van HR. Dit vertaalt zich vaak in procesoptimalisatie. Datzelfde kan voor veel andere functies gelden: inkoop, IT, enzovoorts. Wanneer een organisatie worstelt met het stroomlijnen van processen, is het een fantastische uitdaging om hiermee aan de slag te gaan. 

Maar wanneer een organisatie op rolletjes loopt, en je nog enkel de procentpunten aan optimalisatie uitvoert, is het niet vreemd als je jezelf niet meer in je werk herkent. Een werkend leven dat bestaat uit de ‘puntjes op de i’ zetten, kan snel gaan vervelen. Wat is dan nog precies je bijdrage? 

Plaats het in een analogie: jij bent de persoon die de kleine onzuiverheden van een geschilderde muur moet aanvullen. Er is een schildersploeg voor jou uit geweest, die 99% van het werk doet. Jij bent er om die laatste 1 procent te doen, elke dag opnieuw, week in week uit. Wie voelt zich meer voldaan: jij, of de schildersploeg, die 99% van het werk heeft gedaan? Ik denk dat vrijwel iedereen liever onderdeel is van de schildersploeg. 

Wat valt er te winnen door meer werkgeluk?

Werkgeluk en bevlogenheid zijn prettig voor medewerkers, maar ook van groot belang voor het succes van de organisatie. Onderzoeken van Gallup laten immers al jaren zien dat betrokken medewerkers 23 procent winstgevender zijn en tot 18 procent productiever zijn. 

• Lees ook: De harde cijfers achter werkgeluk

Een mogelijk gevolg van deze trend kan zijn dat mensen ‘locked at the job’ raken: medewerkers blijven – om verschillende redenen – op hun plek zitten, maar zijn mentaal allang afgehaakt. Deze medewerkers zijn vaker vatbaar voor een burn-out. Mensen houden zo lang vast aan iets waar ze niet gelukkig van worden, dat ze er volledig door opbranden.

Hoe houden we meer werkplezier?

Als werkplezier onder druk staat door zulke ontwikkelingen, wat kunnen we in organisaties wél doen?

• Moedig eigenaarschap aan (laat mensen iets “van hen” maken)

Werk kan soms voelen als onderdeel van een ‘systeem’: jij plaatst jouw vinkje en ergens down the line volgt een resultaat. Dit is niet verkeerd, maar kan demotiverend werken als dit je enige inbreng is. Het voelt niet als ‘persoonlijk’ werk. 

Werk voelt zinvol als je kunt zeggen: dit is door mijn toedoen gebeurd. Daarom besluiten sommige kenniswerkers na enkele jaren om zich om te scholen tot elektricien, of bootmechanicus: ze zien wat ze maken. 

Om dat gevoel van eigenaarschap te bevorderen, moeten mensen meer autonomie en beslisruimte ervaren. Daarbij moeten zij zich ook verantwoordelijk voelen voor het eindresultaat. 

• Verminder ‘fantoomwerk’ (meetings, rapportages zonder doel)

Het is makkelijk om in de waan van de (werk)dag te leven. Daardoor plannen we meetings, ‘want die hebben we nu eenmaal’. Maar continu overleggen, zonder duidelijk doel, leidt voor veel mensen tot ‘meeting fatigue’ (overleg-vermoeidheid). 

Hetzelfde geldt voor het opstellen van rapportages of analyses die geen concreet doel dienen of uitvoering krijgen. We zouden ons vaker de vraag moeten stellen: ‘Als dit morgen verdwijnt, mist iemand het dan?’

• Stimuleer innovatie. 

Innovatie komt veelal voort uit hobbymatig werken: je doet het niet omdat het moet, maar omdat je het leuk vindt. Onderzoeker Eric von Hippel (Massachusetts Institute of Technology) liet in zijn boek Free Innovation al zien dat een groot deel van innovatie komt van gebruikers zelf – niet gestuurd vanuit bedrijven – en vaak gebouwd in hun vrije tijd. Mensen ontwikkelen nieuwe oplossingen omdat ze die zelf willen gebruiken, niet omdat ze ervoor betaald krijgen.

• Lees ook: De schaduwzijde van het thuiswerken: ‘Innovatie stokt wanneer de sociale kant wegvalt’

Auteur Daniel H. Pink stelt dat mensen vooral gemotiveerd worden door autonomie, meesterschap en zingeving. In een hobby kunnen ze die drijfveren vaak alle drie kwijt, maar in veel banen kan dat niet. Daarom is ‘hobbyen’ soms productiever dan ‘werk’. Bedrijven die een goede balans vinden tussen het hobbyen en werk dat nu eenmaal gedaan moet worden, kunnen hier mogelijk de vruchten van plukken.