Waarom Defensie werk maakt van neurodivergentie

Zo’n 20% van de bevolking is neurodivergent; bij Defensie ligt dat percentage waarschijnlijk hoger. Gebrek aan begrip voor neurodivergente medewerkers leidde tot uitval. Dat moest veranderen, vond Defensie.

Serie: haal het meeste uit je personeel

In een tijd waarin personeel schaars is en schaars zal blijven, moeten bedrijven alles op alles zetten om medewerkers te werven, te behouden en te laten floreren. Maar steeds meer mensen ontdekken dat zij ‘neurodivergent’ zijn: een parapluterm voor neurotypes die afwijken van de zogenaamde standaard, zoals ADHD, dyslexie, hoogsensitiviteit, autisme, enzovoort. Hoe hun brein in elkaar zit, kunnen zij niet veranderen. Maar de omstandigheden waarin zij werken, kunnen wel aangepast worden! Wat kunnen bedrijven doen om het meeste uit hen te halen? 

Jose van Echtelt is sinds december 2025 formeel hoofd van het Bureau Neurodivergentie binnen Defensie. Maar al vijf jaar leidt zij dit project, gefinancierd door het Arbeidsmarkt- en Scholingsfonds Defensie en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Van Echtelt: “Eerst was het project enkel gericht op autisme. Later kwamen er steeds meer vragen over ADHD en hoogbegaafdheid. We hebben dat uitgebreid naar een kenniscentrum neurodiversiteit.”

Van Echtelt: “Wat mij vooral aangreep, waren de verhalen van de mensen die ik coachte en het onbegrip dat zij ervaarden op de werkvloer. Dat motiveerde mij om verschil te willen maken.”

Cultuurverandering in een hiërarchische organisatie

Hoe verander je een cultuur in een hiërarchische organisatie als Defensie? Hoe krijg je mensen zo ver om zich kwetsbaar op te stellen als het hun eigen autisme betreft, én andere medewerkers zo ver om naar hun verhalen te luisteren?

Allereerst richtte Van Echtelt een netwerk van neurodivergentie-ambassadeurs op. Hiermee wilde zij meer bewustwording voor de krachten en obstakels van neurodivergentie. Eerst waren er slechts 8 ambassadeurs, inmiddels zijn het er 40. Bij deze ambassadeurs kunnen medewerkers aankloppen met vragen over het onderwerp. Dat kan zowel een leidinggevende zijn die meer wil weten over het onderwerp, als medewerkers met een vorm van neurodivergentie. 

Daarnaast heeft Van Echtelt e-learningmodules voor instructeurs ontwikkeld. Deze module legt de basis uit: wat is neurodiversiteit, hoe ervaren mensen dat op de werkvloer en wat kun je als instructeur doen? Hiermee kunnen instructeurs beter begrijpen waar neurodivergente rekruten mee te maken hebben.

Neurodivergentie als superkracht

Een van de neurodivergentie ambassadeurs is Edwin Noordzij. Hij is kolonel bij de Koninklijke Marechaussee en geeft leiding aan het Defensie Cyber Security Centrum. 

De meerwaarde is voor Noordzij duidelijk: “Ik zie neurodivergentie als een superkracht. Je hebt aspecten eraan die lastig zijn, maar je kunt ook écht het verschil maken.” Dat merkt hij dagelijks in zijn werk met digitaal specialisten zoals bijvoorbeeld data-analisten en hackers.

Noordzij: “Er zijn honderden technieken om ergens naar binnen te komen. Maar als die tools allemaal niet werken, dan zal bijvoorbeeld een ADHD’er eerder manieren proberen waar anderen niet snel aan zouden hebben gedacht. Dat betekent niet dat neurotypische medewerkers niet creatief zijn, maar neurodivergente creativiteit valt hier op. In een neurodivers team zijn neurotypische en neurodivergente mensen complementair aan elkaar omdat ze zaken vanuit ander perspectief bekijken.”

• Lees ook: Haal het meeste uit je personeel (1): medewerkers met ADHD. ‘Werkgevers hebben potentieel goud in handen’ – HRMorgen.nl

Hij ziet de extreme gedrevenheid en hyperfocus van neurodivergenten als de drijvende kracht. Noordzij: “Wanneer digitale specialisten merken dat we in de fysieke wereld tegen capaciteitsbeperkingen aanlopen, zien ze dit vaak als een uitdaging die een digitale oplossing vraagt. Het enthousiasme waarmee ze ook buiten werktijd aan zulke oplossingen werken, leidde al meerdere keren tot een razendsnelle ontwikkeling van nieuwe tools die de operatie verbeteren.”

Noordzij geeft als voorbeeld een veiligheidstool. “Een stel neurodivergente medewerkers zijn dit in elkaar gaan zetten als een passieproject. De hyperfocus maakt dat de oplossing er moet komen, en wel zo snel mogelijk.”

Belevingscircuits voor meer begrip

Ook heeft Defensie zogeheten ‘belevingscircuits’ opgezet, om mensen te laten ervaren hoe het is om bijvoorbeeld autisme te hebben. Deelnemers schrijven via een spiegelbeeld het woord ‘autisme’. 

Van Echtelt: “Het gevolg bij deze oefening is dat deelnemers fysiek reageren. Iemand gaat zweten. Een hand gaat trillen. Iemand blokkeert volledig. Dat gevoel spiegelen we aan de ervaringen van mensen met autisme: hoe voelt het om een nieuwe taak of werkplek te krijgen?” In combinatie met een ambassadeur die over diens ervaringen vertelt, creëert het voor deelnemers veel begrip voor de ervaringen van neuro-divergente medewerkers. 

Daarnaast wordt het netwerk van ambassadeurs ingezet om ook draagvlak te creëren bij de top van de organisatie. Noordzij: “Bij de Koninklijke Marechaussee is de top veel bezig met diversiteit. Dat bood mij een mooi haakje om te vragen of neurodivergentie daar ook aangehangen kon worden. Die voorbeeldfunctie is heel belangrijk. Als mensen zien dat je met autisme of ADHD een loopbaan kan hebben binnen Defensie, durven anderen ook die stap te zetten.”

• Lees ook: Haal het meeste uit je personeel (2): Autisme. “We hebben zelfs een persoon geplaatst als senior HR-beleidsmedewerker’ – HRMorgen.nl

Ik wil eigenlijk alleen nog maar deze mensen op mijn afdeling.

De inspanningen van Van Echtelt en Noordzij hebben tot veel verandering geleid in de organisatie. Een leidinggevende vertelde Van Echtelt dat hij neurodivergente medewerkers eerder niet vond passen. Na het bijwonen van een training, is hij heel anders naar de doelgroep gaan kijken. Van Echtelt: “Nu zegt hij: ‘Ik wil eigenlijk alleen nog maar deze mensen op mijn afdeling.’ Deze leidinggevende past daardoor sollicitaties aan, laat mensen meelopen en stuurt vragen vooraf toe, om zo het meeste uit deze doelgroep te kunnen halen.”

Noordzij is er duidelijk over: “We doen dit niet vanuit liefdadigheid, maar omdat het kansen biedt. We moeten erkennen dat het brein van sommige mensen anders werkt en dat daar een toegevoegde waarde in schuilt. We stellen nog steeds hoge eisen aan mensen, maar kijken nu eerder naar hoe we die eisen moeten inrichten in plaats van het in één mal te gieten.”

Wat maatwerk oplevert

Noordzij wordt, als ambassadeur, vaak gebeld door medewerkers over het onderwerp. Zo hielp hij een medewerker die een belangrijke toets niet had gehaald. Na zijn derde keer falen, zou dat betekenen dat de opleiding stopt en dat diens carrière bij Defensie ook zou eindigen. Maar deze medewerker had ook ADHD en de toets duurde drie uur. Hij kon zich niet focussen en daardoor haalde hij de toets niet.

Noordzij: “Toen ben ik met de academie in gesprek gegaan. Ik vroeg ze of zij zich bewust waren van het feit dat deze jongen ADHD heeft. “Kan hij ook vandaag de helft van de toets in anderhalf uur doen en morgen de andere helft?” 

Ze probeerden het; hij haalde een zeven. Vanaf dat moment is deze casus eigenlijk een voorbeeldcasus geworden. Noordzij: “Anders hadden we deze medewerker niet meer gehad.”

• Lees ook: Haal het meeste uit je personeel (3) – “Neuro-inclusie leidt tot meer productiviteit, retentie en rendement” 

Simpele aanpassingen helpen

Tijdens een coachgesprek stelde Van Echtelt een autistische medewerker een ogenschijnlijk eenvoudige vraag: wat zou jou helpen? “Hij zei: ‘Ik zou weer opperhoofd willen zijn van mijn eigen leven.’ Hij voelde zich gevangen in regels en verwachtingen, alsof hij voortdurend door hoepeltjes moest springen.”

Om hem te begrijpen, liep Van Echtelt een dag met hem mee. “Ik zag dat hij ontregeld werd van de sociale druk en dat hij elke ochtend bij moest komen.” 

Wat het ingewikkelder maakte: zijn leidinggevende had hem afgeraden om te vertellen dat hij autisme had. “Dus wist niemand wat er speelde.” Dat veranderde toen er een workshop kwam voor teamleiders en collega’s, waarin werd uitgelegd wat autisme voor hém betekende. De spanning viel meteen weg. 

Binnen een maand belde de leidinggevende: hij was ineens ‘de beste medewerker van de afdeling.’ Van Echtelt: “Het mooiste moment kwam toen hij zelf zei: ‘Ik kan veel meer dan ik dacht.’”

Deze manier van denken geeft ook nieuwe kansen voor Defensie. Van Echtelt: “Iemand in een rolstoel zei tegen mij: ‘Hebben jullie er ooit al eens over nagedacht bij Defensie dat mensen met een elektrische rolstoel heel goede dronepiloots zouden kunnen zijn? Want wij kunnen heel nauwkeurig manoeuvreren met onze rolstoel.’ Daar hadden we nooit eerder aan gedacht!”

Een goed begin, maar nog veel te doen

Ondanks dat er veel aandacht voor neurodivergentie is binnen Defensie, is er nog veel werk te verrichten. Van Echtelt: “Ik zeg altijd: ik hoop dat ik als bureau een keer niet meer nodig ben. We moeten met elkaar in gesprek blijven gaan om mensen duidelijk te maken dat sommige breinen nu eenmaal anders werken. Te vaak denken we dat neurodivergentie een ‘probleem’ is. Nee, de omgeving sluit niet altijd aan op dit type brein.”

• Lees ook: Haal het meeste uit je personeel (4): Wat HR kan leren van een neurodivergentie-loopbaancoach

Dat herkent Noordzij: “Elke neurodivergente medewerker heeft andere behoeftes. Het is belangrijk dat je niet voor mensen invult wat ze nodig hebben. Vraag het. Leg opties voor. Wat voor de één werkt, werkt niet voor de ander.”