Inclusief HRM voor de flexschil: ‘Wie de mens achter de contractvorm kan zien, komt verder’

Vraag een HR-manager naar de flexibele schil en het gaat al snel over de beren op de weg: de wet DBA, schijnzelfstandigheid en al het andere wat er allemaal juridisch mis kan gaan. Door die angst voor ‘gedoe’ laten organisaties kansen liggen, zeggen universitair docent HRM Sjanne Marie van den Groenendaal (Tilburg University) en Post-doc organisatiepsychologie Ellen Peeters (Ghent University). Juist organisaties die een succesvol inhuurbeleid voeren voor flexibele arbeid, bereiken meer. Wat kan HR daarin betekenen?

Wetgeving als excuus, de houding als oplossing

Laten we beginnen met het grootste obstakel: angst voor juridisch gedoe. Die zit vooral in de hoofden van HR-managers. De afgelopen jaren zijn er veel aanscherpingen geweest in de wetgeving rondom flexibele arbeid: de handhaving op schijnzelfstandigheid is aangescherpt, de Wet toelating terbeschikkingstelling arbeidskrachten WTTA voegt er een nieuwe laag aan toe en er is ook nog het lopende vraagstuk rondom bandbreedtecontracten door de Wet meer zekerheid flexwerkers.

In de praktijk valt onder de noemer ‘flexibele schil’ van alles en nog wat: de hoogopgeleide zzp’er die bewust voor zelfstandigheid koos, de uitzendkracht die via een bureau instroomt, de gedetacheerde specialist die voor een half jaar aan boord is. Maar volgens experts Van den Groenendaal en Peeters verliezen HR-afdelingen de overeenkomst tussen al die flexwerkers uit het oog.

Organisatiepsychologe Peeters legt uit: “De mensen in de flexibele schil zijn heel heterogeen in contractvorm. Maar het zijn allemaal mensen, dus ze hebben universele behoeftes. Wie de mens achter de contractvorm kan zien, komt verder.” Van den Groenendaal vult dat aan: “Je kunt je flexibele schil juridisch aanvliegen, maar dan rem je jezelf af op alles wat niet mogelijk is.”

• Lees ook: Je R&D-budget lost je innovatiegebrek niet op, je organisatiestructuur wel

Het alternatief is volgens hen een human-centered vertrekpunt: “Het is moediger om vanuit die benadering te vertrekken: ‘hoe ziet onze aanpak eruit als we de mens centraal stellen?’ Neem een (juridisch) expert in de arm, die je vervolgens wijst op de beperkingen en mogelijkheden, maar rem jezelf niet af.”

De mensgerichte blik als fundament

De flexibele schil wordt in de meeste organisaties behandeld als één homogene groep. Dat is precies waar het misgaat, zeggen de experts. HR handelt vaak op basis van aannames over wat flexwerkers willen of niet willen, zonder het ooit te vragen.

Van den Groenendaal: “Bel bijvoorbeeld eens tien zzp’ers waarmee de organisatie samenwerkt. Vraag simpelweg eens: wat maakt dat jij met ons wil werken? Hoe ervaar jij ons als opdrachtgever? Wat onderscheidt ons van andere opdrachtgevers? Ga praten mét de mensen over wie je het in de beleidsvergadering hebt.”

Peeters reikt daarvoor een concrete gesprekstechniek aan: de bescheiden vragen van organisatiepsycholoog Edgar Schein. “Om echt goed te begrijpen hoe iemand erin staat en wat iemand belangrijk vindt, mag je gewoon oprechte en authentieke vragen stellen. Die zijn vaak het meest krachtig.”

Van den Groenendaal noemt een concreet beleidsinstrument om die dynamiek te doorbreken: stretch work. In plaats van een flexwerker alleen in te huren voor wat de organisatie op dat moment nodig heeft, breid je de opdracht bewust uit met een leercomponent. Van den Groenendaal: “Dan vraag je aan de zzp’er: wij willen jou graag inhuren vanwege je expertise, maar wat zou jij extra willen leren? Dan ga je samen kijken naar de opdrachtomschrijving: kunnen wij die oprekken, zodat er ook een leercomponent in zit voor jou?”

Wie zorgt er eigenlijk voor de flexwerker?

Een van de hardnekkigste problemen bij flexibele inhuur is niet de complexiteit van de schil zelf – het is de versnippering van verantwoordelijkheid. Iedereen bekijkt de flexinhuur vanuit zijn eigen afdeling: HR, financiën, legal of inkoop. Hierdoor blijft een gestroomlijnde HR-cyclus achterwege: iedereen denkt dat een ander het wel oppakt. En dus pakt niemand het op.

Van den Groenendaal beschrijft hoe dat er in de praktijk uitziet. “Vaak wordt de zzp’er ingehuurd, hij voert de opdracht uit, wordt tussendoor niet opgevolgd en pas aan het einde geëvalueerd.”

Die evaluatie zelf laat ook te wensen over. “Vaak gebeurt het dat een zzp’er bij vestiging X het werk heeft gedaan en vervolgens naar het hoofdkantoor moet voor het evaluatiegesprek. Dan komt hij bij een persoon terecht die hij nog nooit gezien of gesproken heeft, maar die wel feedback gaat geven over de samenwerking.”

De oplossing ligt in het opbreken van de samenwerking in een duidelijke cyclus – en het per fase vastleggen wie waarvoor verantwoordelijk is.

• Lees ook: Flexibele schil onder druk: wat betekent dit voor jouw HR-strategie?

Peeters wijst op een vaak vergeten speler in dat geheel: de leidinggevende of teamleider. “Die rol, daar gaan we soms wat te licht over. Het contact met een leidinggevende is vaak veel frequenter dan het contact met HR of een intermediair, waardoor zij veel beter kunnen inschatten hoe het loopt en wat iemand nog nodig heeft.”

Peeters beschrijft een ziekenhuis waar een teamleider tuingesprekken houdt: een rondje buiten met flexibele medewerkers, zonder agenda. “Zij had ineens heel andere gesprekken. Doordat zij uit de formele setting was, durfde ze heel andere vragen te stellen.” Mensen benoemden ambities die in een formeel gesprek nooit ter tafel waren gekomen. Sommigen bleken beter op hun plek in een andere afdeling.

Begin niet met een vergadering – begin met een gesprek

Wie dit allemaal leest, kan het gevoel krijgen dat inclusief HRM een groot beleidsproject vereist. Maar het hoeft niet zo ingewikkeld te zijn, zeggen de onderzoekers: begin met een gesprek over de mensen waar je het over hebt.

Wil je toch een kader om mee te starten, dan suggereert Van den Groenendaal vier vragen voor een volgend overleg:

1. Waarom huur je flexibel werkenden in en wat verwacht je van de samenwerking?
2. Hoe ziet de HR-cyclus eruit voor flexibel werkenden, van instroom tot evaluatie?
3. Wie is intern of extern verantwoordelijk voor welke stappen in de HR-cyclus?
4. Welke middelen zijn nodig om de HR-cyclus effectief te doorlopen: wat kan digitaal en wat vraagt een persoonlijk gesprek?

Een houding, geen handleiding

Inclusief HRM voor de flexibele schil vraagt geen nieuwe juridische expertise. Het vraagt iets dat moeilijker te beschrijven is, maar waarmee makkelijker te beginnen is dan het lijkt.

Van den Groenendaal voegt een praktische tip toe: kijk eerst naar wat er al goed gaat. “Het hoeft niet groot of helemaal nieuw. Misschien kun je iets wat al goed gaat in de organisatie meer in de spotlight zetten en van elkaar leren.” Wie al één team heeft dat flexwerkers goed betrekt, heeft een voorbeeld in huis – en een startpunt.

Dat is inclusief HRM in de praktijk. Geen groot project, maar een andere houding. Van den Groenendaal: “Inclusief HR voor flexwerkers vraagt van HR om een andere houding aan te nemen, met een zekere bereidheid, nieuwsgierigheid en optimisme – of deze te gaan ontwikkelen.”

En dan, met een vraag die blijft hangen: “Als HR deze rol niet neemt, wie in de organisatie dan wel?”

Peeters en Van den Groenendaal zijn betrokken bij onderzoek binnen de leerstoel HRM en Sociale Zekerheid aan Tilburg University (gefinancierd door Instituut Gak).