Je R&D-budget lost je innovatiegebrek niet op, je organisatiestructuur wel

Twaalf man personeel, één maand lang, eens per jaar. Zo mat een fruitbedrijf jarenlang zijn bomen. Tot sensortechnologie dat terugbracht naar één quad, elke dag een rondje. De technologie ontstond in samenwerking met innovatie- en marketingbureau BlueHub. Een technologie zo complex en multidisciplinair dat die niet had kunnen ontstaan vanuit een traditionele organisatiestructuur. Dit soort innovaties vereist bovenal sociale innovatie, en sociale innovatie ontstaat door flexibel te organiseren.

Dat is de overtuiging van Bart Verlegh, oprichter van innovatie- en marketingbureau BlueHub. Hij sprak met HRMorgen over de voor en nadelen van flexibel organiseren en wat HR- professionals hiervan kunnen leren.

Je werkt al jaren vanuit dit model. Wat is de kern van de overtuiging die daaronder ligt?

“Ik geloof in het principe van sociale innovatie,” zegt Verlegh. “Henk Volberda, professor aan de Erasmus Universiteit [later Universiteit van Amsterdam, red.], heeft jarenlang onderzoek gedaan naar waar innovatiesucces vandaan komt. Zijn conclusie: 75 procent wordt bepaald door hoe je innovatie organiseert. Slechts 25 procent door de technologie zelf. Dus niet wát je ontwikkelt, maar hóe je het organiseert bepaalt het succes.”

Die verhouding is voor hem geen abstracte statistiek, maar een operationeel uitgangspunt. “Toen wij ons vestigden in een innovatiecentrum, zaten daar twintig technische bedrijven. Iedereen achter zijn eigen deur. Niemand die met elkaar sprak. Allemaal veel geld in R&D steken en dan vervolgens de deur dicht houden. Dat is precies waar het misgaat.”

Flexdenken vormt het fundament van jullie manier van organiseren. Hoe ziet dat eruit bij BlueHub? Hoe bepaal je waar die grens ligt?

“Wij zijn met vijftien mensen,” vertelt Verlegh, “En daaromheen werken zo’n tien externen: zzp’ers, gespecialiseerde bureaus, onderaannemers. De helft van ons vaste team zit in de uitvoering. De andere helft zijn strategen die op projectbasis klanten ondersteunen. Als je dat vanuit een flex perspectief bekijkt, heb je een vaste basis met daaromheen een schil voor expertvraagstukken. De grens tussen vast en flex maak ik niet op basis van functie, maar op basis van wat een organisatie structureel versus periodiek nodig heeft.”

Externen zitten bij hem niet aan de buitenkant van het werk. “Ik noem ze geen onderaannemers. Het zijn specialisten in mijn ecosysteem. Daarmee kan ik flexibeler, sneller en vooral ook beter acteren op wat klanten nodig hebben. En dat geldt net zo goed voor hen zelf: zij kunnen daardoor betere producten ontwikkelen.”

• Lees ook: AI, flexibiliteit en krapte: zo houd je je organisatie toekomstbestendig

Externen brengen een blik van buiten. Maar hoe zorg je ervoor dat het niet blijft bij een advies dat in een la verdwijnt?

“Wij organiseren naast wekelijks praktisch overleg ook een formele kwartaalmeeting,” zegt Verlegh. “Daarin staan we samen stil bij: hoe is onze performance geweest, wat is het plan voor het komende kwartaal, en de komende drie jaar? Hoe is onze samenwerking emotioneel? En leveren we nog steeds value for money?”

Die verantwoordingsdiscipline heeft volgens hem een directe uitwerking op hoe kennis landt. “Het gaat niet alleen over meer, meer, meer. Het gaat ook over: hoe kun je samen leren het beter te doen? Ik denk dat HR juist heel veel waarde kan toevoegen door samen te leren met je externen en tegelijkertijd veel meer te sturen op output. Niet alleen op kwantiteit of performance, maar ook op: wat hebben we samen geleerd?”

Terug naar de casus van de boomtechnologie. Als je dat project bekijkt door de lens van wat je net beschrijft – sociale innovatie, outside-in, gedeelde taal bouwen – hoe heeft dat er daar concreet uitgezien?

“Die boomteler wilde ‘leren praten’ met bomen,” zegt Verlegh. “Dat was zijn letterlijke ambitie. Maar als je daar als marketeer binnenkomt bij zo’n technisch bedrijf, dan kun je niet meteen beginnen over doelgroepen en marktpositie. Dan ben je ze kwijt voordat het gesprek begonnen is.”

De eerste stap was dan ook geen marketingstrategie, maar luisteren. Verlegh verwijst naar Stephen Covey: eerst begrijpen, dan begrepen worden. “Dat is geen soft principe. Dat is gewoon de enige manier waarop je geloofwaardig genoeg wordt dat zij een essentieel onderdeel van hun werk bij jou willen beleggen.”

Hoe dat er in de praktijk uitziet, illustreert hij met een ander voorbeeld bij een groot technisch bedrijf. “Wij hebben jaren geïnvesteerd in één techneut. Een echte vakidioot, geen greintje affiniteit met marketing. Maar op het moment dat je de moeite neemt om zijn wereld te begrijpen – zijn taal te leren spreken, figuurlijk – wordt hij ontvankelijk. Nu schrijft hij whitepapers, host hij webinars en geeft hij interviews. Met succes.”

Om experts mee te krijgen moet je eerst begrijpen, dan begrepen worden

Bij de boomteler liep hetzelfde proces, alleen zichtbaarder door de technologie erachter. “Die sensor meet elke dag. Dat is ook wat wij als externe partner proberen te zijn: niet iemand die één keer per jaar langskomt met een rapport, maar iemand die dagelijks meebeweegt. Alleen dan landen inzichten ook echt.”

De sensortechnologie van de boomteler maakte zichtbaar wat Verlegh in elke samenwerking probeert te organiseren. “Ook daar begon het met luisteren. Je moet eerst die wereld willen begrijpen. Wat drijft zo’n boomteler? Wat wil hij eigenlijk weten? Pas als je dat snapt, kun je de technologie ook vertalen naar iets wat voor hem bruikbaar is.” 

Pas daarna komt de data. “Als de teler elke dag ziet hoeveel millimeter zijn boom groeit, kan hij elke dag betere teeltbeslissingen nemen. En het kost hem uiteindelijk veel minder mankracht, want ook in deze sector is het personeelstekort nijpend.”

Maar wie makkelijker afscheid kan nemen, wordt ook makkelijker verlaten. Wat doe jij daaraan? Wat vraagt dit model van jou als werkgever?

“Dat weet ik,” zegt Verlegh. “Als je jezelf flexibel organiseert richting klanten, geldt dat net zo goed voor je medewerkers. Ik wil kunnen meebewegen als klanten wegvallen. Maar dan moeten mijn mensen dat ook kunnen, bij mij weggaan als ze ergens anders meer zekerheid vinden. Dat is de symmetrie van dit model.”

Dit verplicht hem tot extra inspanning in goed werkgeverschap. “Ons bedrijf zit op de Brightlands Campus in Venlo, midden in de natuur. Wij werken samen met veertig bedrijven op die campus. Mijn mensen hoeven nauwelijks te reizen en ontvangen klanten op een plek waar ze trots op zijn.” Secundaire arbeidsvoorwaarden wegen voor hem zwaarder dan primaire. “Je wint de wedstrijd niet met salaris. Je wint hem met de omgeving die je creëert, de impact die mensen kunnen maken, het gevoel onderdeel te zijn van iets groters.”

Maar de kern is volgens hem transparantie. “Als je van elkaar weet dat je allebei kunt gaan, heb je ook een hoge verantwoordelijkheid naar elkaar. Dan moet je eerlijk zijn. En dan moet je ook gewoon een hele goede sfeer creëren, zodat het eigenlijk niet nodig is om hierop te sturen.”

• Lees ook: Salarisgroei en flexibiliteit cruciaal voor behoud talent in 2026