Hoe een veiligheidsprogramma bij liftfabrikant Schindler leidde tot een cultuurverandering

“In onze branche is veiligheid de belangrijkste pijler in alles wat we doen. Een fout kan catastrofale gevolgen hebben.” Dat vertelt Rob Jue, directeur Nieuwbouw bij liftfabrikant Schindler. “Vroeger was veiligheid daarom heel top-down gestuurd: ‘wij vertellen als bedrijf wat goed voor je is en als jij dat doet, dan ben je veilig.’ Regels waren leidend en afwijkingen daarvan leidden tot sancties.“

In 2021 startte Schindler met de ‘Safety Culture Ladder’ (SCL), een initiatief om de bouwsector veiliger te maken. Sinds 1 januari 2022 is de SCL verplicht bij aanbestedingen in de bouwsector. De SCL maakte ook een discussie los over de organisatiecultuur, vertelt Jue: ‘Hoe bespreken we veiligheid met elkaar?’ 

Van regels naar cultuur

Waar veiligheid voorheen heel top-down gestuurd was, stimuleerde de SCL een bottom-up-benadering: wat vinden de medewerkers van de veiligheid? Door het gesprek aan te gaan, veranderde ook de organisatiecultuur: niet vertellen wat de medewerkers anders moesten doen, maar beter luisteren naar de mensen die het meest met veiligheid te maken hebben: de monteurs. Dat leidde tot een grote verschuiving: controle werd dialoog.

Medewerkers als experts

Een cruciaal inzicht in dat proces was de erkenning dat de meeste kennis lag bij de mensen op de werkvloer. Dit vereist een andere mentaliteit van leidinggevenden: als medewerkers experts zijn, moet je luisteren. En je moet accepteren dat verbeteringen niet altijd van bovenaf komen.

Negen van de tien keer heeft een incident niet te maken met het menselijk falen, maar met de omgeving, met de gebeurtenis, met de situatie.

Dat was niet altijd vanzelfsprekend. Jue: “In het verleden was het natuurlijk vaak zo dat als je een regeltje overtrad, je een sanctie kreeg.” Gaandeweg groeide het besef dat sancties zelden de echte oplossing zijn. “Negen van de tien keer heeft een incident niet te maken met het menselijk falen, maar met de omgeving, met de gebeurtenis, met de situatie.”

• Lees ook: Linda Emmery, Director People & Culture Visma: “Niemand heeft de wijsheid in pacht, ook de manager niet”

Andere vragen stellen

De cultuurverandering werd zichtbaar in iets ogenschijnlijk kleins: de manier waarop veiligheidsinspecties werden uitgevoerd.

“Bij veiligheidsinspecties kom ik bij een monteur langs om te controleren. In het verleden was de insteek altijd om te kijken wat hij niet goed deed.” Maar die insteek verschoof. De vraag werd niet langer: ‘wat gaat hier mis?’ Maar: ‘hoe doe je dit en waarom doe je het zo?’”

Leidinggevenden kregen zelfs de opdracht om een ongemakkelijke vraag te stellen. Jue: “We vroegen monteurs: ‘Wat is nou het domste wat Schindler je gevraagd heeft om te doen vandaag of deze week?’” Het doel was om mensen met die vraag uit te nodigen hun professionele mening te delen. 

Leidinggevenden krijgen daarom ook een lijst met specifieke vragen die zij aan hun medewerkers kunnen stellen. Een ‘humble inquiry’ [nederige navraag, red.]. Op de lijst staan vragen als: ‘Wat vind je het lastigste in je werk?’, ‘wanneer sprak je voor het laatst met een collega over veiligheid?’

Jue: “Juist door deze vragen te stellen denken medewerkers: ‘Oh, ik kan écht hier iets over vertellen.’”

Veiligheid als pijler voor kwaliteit

Door deze benadering van veiligheid, ging het bedrijf medewerkers zien als visitekaartjes voor de organisatie. Jue: “Doordat we meer naar hen zijn gaan luisteren, zien wij in dat onze medewerkers niet alleen de experts zijn op het gebied van veiligheid, maar ook op het gebied van kwaliteit.” 

Hij geeft een voorbeeld. De liftmonteurs krijgen producten aangeleverd van de fabrieken. In theorie moet al het materiaal perfect zijn, maar het gebeurt weleens dat er tijdens transport iets stuk gaat. Een medewerker kan besluiten om het zelf op te lossen. Jue: “Het nadeel hiervan is dat wij, als bedrijf, er niets van leren. Er gaan blijkbaar spullen onderweg stuk, hoe kunnen we dat voorkomen.” Doordat Schindler meer de expertise van de monteurs ophaalt, krijgen zij een beter signaal van processen die verkeerd lopen. 

Het is bemoedigend dat medewerkers zelf aangeven dat ze merken dat de cultuur aan het veranderen is.

Het neveneffect van deze benadering is een ander stukje commercie, stelt Jue: “De monteurs hebben uiteindelijk ook het meeste contact met de klant. Als de medewerker zich gehoord voelt, zal deze zich beter op z’n gemak voelen en zich beter presenteren aan de klant. Wat weer bijdraagt aan het goede imago van Schindler.”

Van fysieke naar psychologische veiligheid

Dat veiligheid belangrijk wordt gevonden binnen de organisatie, moge duidelijk zijn. Maar Jue benadrukt dat de voorbeeldfunctie van groot belang is om deze cultuur te veranderen. Daarom geeft Jue de trainingen rondom de nieuwe veiligheidscultuur zelf. Dat wordt gewaardeerd door de medewerkers. Jue: “Het is bemoedigend dat medewerkers zelf aangeven dat ze merken dat de cultuur aan het veranderen is. Ze voelen zich hierdoor meer gewaardeerd.” 

Daarmee leidde het verbeteren van de fysieke veiligheid tot een betere psychologische veiligheid. Een concreet voorbeeld is de zogenaamde speak-up culture. “Als een monteur iets ziet wat in zijn optiek beter of veiliger kan, dan moet hij dat durven te melden.”

Het beste voorbeeld hiervan is een anekdote over de ‘veiligheidsscore’: de doelstelling was om 1000 dagen geen ongevallen te hebben binnen het bedrijf. Managers spanden zich in om dit doel te behalen. En toen de doelstelling eenmaal werd behaald, werd het gevierd. 

Later bleek dat een medewerker wel degelijk een ongeval had gehad, maar het niet durfde te melden. Hij zei dat het in de privésfeer was gebeurd. 

Jue: “We waren verkeerd aan het redeneren. Ongevallen horen erbij, we zijn menselijk. Er was een cultuur ontstaan waarin mensen hun ongevallen verborgen hielden, omdat ze bang waren dat er straf op zou staan. Het is veel beter dat ze ze durven te melden.”

Serie ‘Aanstekelijk werkgeverschap’

Lees ook de andere artikelen in de serie over Aanstekelijk werkgeverschap, zoals:

• Drie momenten die GrandVision’s invulling van Aanstekelijk Werkgeverschap veranderden
• DHL over bedrijfscultuur: ‘20.000 mensen, en toch voelt het als familie’ 
• CSU over Aanstekelijk Werkgeverschap: ‘De cijfers zijn niet altijd sluitend, maar onze overtuiging om in mensen te investeren is dat wel’