Welke arbeidsvoorwaarden scoren hoog bij welke levensfase?

John (59) wil liever wat extra salaris, waar Joris (26) het liefst meer vrijheid wil om remote te kunnen werken. Elke levensfase brengt andere wensen met zich mee als het op arbeidsvoorwaarden aankomt, zo lijkt het. Maar wat de mensen in verschillende levensfasen willen, ligt dichter bij elkaar dan gedacht, blijkt uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2024 (NEA). En zo gek is dat eigenlijk niet.

Salaris blijft op 1 staan

Zo blijkt uit het NEA dat medewerkers van elke leeftijd, of ze nu 15 jaar of 75 jaar oud zijn, een goed salaris vaak op nummer 1 van hun wensenlijstje hebben staan. Wel 98,5 procent van de respondenten geeft aan dit het belangrijkst te vinden. Maar van alle respondenten is slechts 21,9 procent tevreden over dat loon. Jongeren (15 tot en met 25) zijn nog relatief het meest tevreden: 22,7 procent. 

• Lees ook: Zijn jongere generaties minder gemotiveerd dan oudere generaties?

Ook internationaal blijft salaris de meest universele prioriteit. In een onderzoek van pensioenfonds TIAA geven werknemers in de VS, Duitsland en Japan aan dat een eerlijk, marktconform loon de basis vormt voor elke andere vorm van beloning. Zelfs in landen met sterke secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals Scandinavië, is loon de ‘license to operate’ voor werkgevers: zonder een goed basissalaris verliest elk extraatje zijn waarde.

Leidinggevenden stiekem nog belangrijker dan het loon?

Wie de data van dichterbij bekijkt, valt iets opmerkelijks op: de grootste groep in het onderzoek, de 25- tot 55-jarigen, (waarom deze groep niet gesplitst is binnen het onderzoek, is niet duidelijk), hechten het meeste waarde aan hun leidinggevende – meer dan aan het salaris of dat hun werk interessant is. Zo’n 98,8 procent geeft dit aan belangrijk te vinden, meer dan de andere categorieën. Maar, slechts 29,9 procent is tevreden over zijn/haar leidinggevende. 

Voor een grote meerderheid van de werknemers is een goede leidinggevende het belangrijkste; maar slechts 29,9 procent is tevreden over zijn leidinggevende.

Aangezien dit bij uitstek de grootste groep is binnen werkend Nederland, is hier iets bijzonders aan de hand. 

Green flag boss

Het onderzoek van de NEA is niet het enige dat de voorkeur voor goed leiderschap boven een goed salaris rangschikt. 

Een ‘green flag boss’ wordt als steeds belangrijker gezien. Van een leidinggevende wordt verwacht dat hij of zij leidinggeeft met empathie, flexibiliteit, transparantie en verantwoordelijkheid. 

• Lees ook: Aanstekelijk werkgeverschap volgens (1) De Groot Hoveniers: “Dan kun je ze beter maar de hand reiken en de privéproblemen oplossen”

“Managers die de balans tussen emotionele intelligentie en flexibiliteit beheersen, zijn goede bazen”, zegt Deepali Vyas, hoofd Data & AI bij Korn Ferry tegen CNBC. Zij adviseert bedrijven daarom, in de zoektocht naar nieuwe managers, één vraag niet te vergeten tijdens het sollicitatiegesprek: “Hoe zou je huidige team jou en je leiderschapsstijl omschrijven?”

Het TIAA-rapport laat zien dat leiderschap niet alleen een kwestie is van persoonlijke stijl, maar ook van structurele ondersteuning. In Japan bijvoorbeeld krijgen managers training in ‘life-stage management’, waarbij ze leren hoe ze hun teamleden kunnen begeleiden bij grote veranderingen zoals ouderschap, mantelzorg of pensioenvoorbereiding. 

In de VS bieden sommige bedrijven leidinggevenden toegang tot budgetten voor persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s van hun teamleden, zodat de manager actief kan investeren in het welzijn en de groei van zijn mensen.

Weinig verschil in de kern, maar hoe kun je elke levensfase toch beter bedienen?

Verder verschillen de wensen tussen de levensfasen niet zo heel erg. De top vijf bestaat uit dezelfde onderwerpen: goed salaris, goede leidinggevenden, interessant werk, goede werkzekerheid en een pensioenregeling. 

• Lees ook: Generatie burn-out of workflow: hoe voorkom je verzuim bij jonge medewerkers?

Met andere woorden: zorg dat de kern op orde is, en kijk daarna welke andere mogelijkheden er zijn. 

Uit onderzoeken blijkt ook dat het succes van arbeidsvoorwaardenstrategieën niet zit in het compleet heruitvinden van het aanbod per leeftijdsgroep, maar in het flexibel maken ervan. Zoals bijvoorbeeld een pensioenregeling die voor jonge medewerkers (deels) om te zetten is in een studieschuldaflossing. Dit verlaagt de complexiteit voor de werkgever, maar verhoogt de relevantie voor de werknemer.

1. Jongvolwassenen

In deze levensfase hebben sommige medewerkers nog de ballast van studieschulden. Daarnaast krijgen zij van de ene op de andere dag ineens veel meer verantwoordelijkheden in hun leven: ze vliegen uit en gaan wellicht samenwonen. Zij kunnen veel baat hebben bij hulp bij hun planning en budgetadviezen, zeker gezien de dure woningmarkt van vandaag. 

• Lees ook: De profnar vertelt leiders van organisaties wat niemand durft te zeggen

Ook heeft deze doelgroep veel aan een werkgever die extra moeite doet om hen te helpen met studieschulden. Zo biedt Philips in de Verenigde Staten een extra startbedrag aan van $7500 per jaar om studieschulden mee af te betalen. Andere bedrijven gaan zo ver om zelfs 100 procent van de schulden op zich te nemen. 

Daarnaast hechten veel jonge (maar niet uitsluitend!) medewerkers aan flexibiliteit, zeker na de coronapandemie. Ze willen graag op verschillende plekken, remote, hun werk doen, als die kans zich voordoet. Daarom kiezen veel jonge, getalenteerde professionals ervoor om in Portugal of Spanje te wonen en zoeken ze werk dat past bij hun levensstijl. Bedrijven kunnen daarmee hun voordeel doen.

Volgens TIAA zien organisaties die remote en hybride werk structureel mogelijk maken, niet alleen hogere tevredenheid bij jonge medewerkers, maar ook lagere uitstroom. Bedrijven als Salesforce en Spotify koppelen flexibiliteit bovendien aan ‘life event leave’: extra verlofdagen die ingezet kunnen worden bij belangrijke momenten zoals verhuizen, trouwen of een lange reis.

2. Ouderschap

De volgende levensfase heeft een heel ander levenspatroon. Veelal krijgen medewerkers aan het begin van deze fase een gezin en zijn de arbeidsvoorwaarden die hierop aansluiten voor hen interessant. Denk aan kinderopvang-regelingen, zoals een financiële bijdrage of flexibiliteit rondom het wegbrengen en ophalen van kinderen. Zo biedt het Duitse Allianz zijn medewerkers kinderopvang via kinderopvangcentra op locatie of in de buurt, evenals een kinderopvangtoeslag.

• Lees ook: Beperking thuiswerkopties dwingt werkende ouders soms om baan op te zeggen

Maar denk ook aan extra’s die het gezin ten goede komen. Hoeveel mensen betreuren later niet dat ze te weinig betrokken waren bij het opgroeien van hun kinderen omdat ze zo bezig zijn geweest met hun werk? Daarom kunnen extraatjes als gezinsuitjes, bijvoorbeeld een tripje naar de Efteling gefaciliteerd door de baas, een medewerker affectief binden aan de organisatie.

In Scandinavië zijn er bedrijven die ouders tot tien jaar na de geboorte recht geven op flexibele werkuren, juist omdat schooltijden en werktijden vaak niet synchroon lopen. Zulke langetermijnregelingen zorgen ervoor dat ouders zich langdurig gebonden voelen aan hun werkgever.

3. Zorgverlenende fase

Wanneer de kinderen zijn uitgevlogen en stellen weer met zijn tweeën leven, vaak na de leeftijd van 50, komen zij in wat pensioenfonds TIAA de ‘zorgverlenende fase’ noemt: medewerkers worden geconfronteerd met het ouder worden van bijvoorbeeld hun ouders. Hiervoor zijn regelingen voor flexibele werkuren en emotionele en fysieke gezondheidszorg effectief. 

• Lees ook: HR-servicepartner Sandra van Wanrooij is ook mantelzorger voor haar moeder. ‘Je regelt je een slag in de rondte’

Zo geeft Brown University medewerkers met een zieke partner, kind of ouder tot 90 uur (zo’n 12 dagen) verlof om voor hen te kunnen zorgen. In Duitsland bieden sommige bedrijven mantelzorgers ook toegang tot counseling, omdat deze fase emotioneel zwaar kan zijn en tot burn-out kan leiden.

4. Pensioenvoorbereiding

De oudste medewerkers, tot 67 jaar, zijn zich vooral aan het voorbereiden op hun pensioen. Doordat zij jongere medewerkers kunnen mentoren en coachen, kunnen ze zeer nuttig zijn voor de organisatie.

Deze medewerkers hebben volgens TIAA veel baat bij hulp bij het plannen van het pensioen: hoeveel krijgen ze per maand, welk budget hebben ze te besteden, enzovoorts? Ook kunnen ze soms advies gebruiken over wat ze kunnen doen als ze eenmaal met pensioen zijn. Zo geeft L’Oréal zijn medewerkers van 55+ een driedaags seminar, getiteld ‘Retirement: switching to a new life plan’. Medewerkers van boven de 40 kunnen meedoen met een seminar ter voorbereiding op hun pensioenfinanciën.