Waarom ik geen HR-professional ben geworden (maar er nu wel over schrijf)

“Wat heb je vandaag geleerd?” vroeg mijn moeder. Ik moest haar het antwoord schuldig blijven. Wat had ik eigenlijk geleerd die dag?

In de collegebanken had ik die dag geluisterd naar een lange uitleg hoe we HR moesten begrijpen vanuit het ene kwadrant, en hoe we HR moesten begrijpen vanuit een ander kwadrant. En hoe alle kwadranten zijn vernoemd naar Amerikaanse businessgoeroes die in feite allemaal hetzelfde zeiden en vooral met heel veel grote termen strooiden alsof het pepernoten op 5 december zijn. Naderhand vroeg ik me vooral af: ‘Hoe ga ik hier in vredesnaam mensen mee helpen?’

Ik begon met mijn studie HRM in 2012. Dat was het eerste jaar nadat de studie zich ’rebrandde’ van Personeel en Arbeid naar Human Resource Management. Het leek me een mooi beroep. Je helpt de organisatie door mensen te helpen: in kaart brengen wat medewerkers verlangen, aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden mogelijk maken, passende nieuwe collega’s selecteren, de bedrijfscultuur bewaken of verbeteren.

Maar voor dat werk werd ik niet opgeleid.

In plaats daarvan leek de hele belevingswereld van ‘human resources’ te bestaan uit kekke Engelstalige buzzwords uit de consultancybranche. Een branche die vooral bezig is met het verzinnen van nieuwe woorden om de mensen bovenaan de top te enthousiasmeren (of om een rookgordijn op te trekken waardoor mensen in de top geen verantwoordelijkheid hoeven te nemen).

Maar al deze modellen uit de consultancybranche doen ook iets anders, iets wat veel belangrijker is: ze draaien de werkelijkheid om, en dat frustreerde mij enorm tijdens mijn studie HRM.

Het effect van al die matrixen en modellen is wat men (zo leerde ik tijdens mijn studie filosofie), een dubbele interpretatie noemt: het model is een interpretatie van de werkelijkheid, maar na verloop van tijd interpreteren we de werkelijkheid niet meer door deze zelf te interpreteren, maar door middel van het model. Dit effect is ook bekend als een dubbele hermeneutiek, maar deze term zal voor veel mensen zo vreemd klinken dat ik het bij interpretatie heb gelaten.

Dat leidde tot een vervreemding met de ‘ervaren werkelijkheid’ binnen een organisatie. Dat merkte ik vooral toen ik, als 21-jarige, aan een hovenier moest uitleggen waarom de HR Value Chain zo belangrijk was en waarom hij daarom zijn handtekening onder het medewerkershandboek moest zetten. Hij keek alsof hij water zag branden en vroeg: “Maar wat gaan we nou precies doen?”

Welke obstakels ervaar jij in je loopbaan als HR-professional? Daarover doen wij onderzoek in ons HRMorgen Forum. Vul deze vragenlijst in deel je ervaringen met ons en met je vakgenoten.

HR als de knecht van de baas

Een tweede reden om niet als HR-professional te willen werken, kreeg ik toen ik deze geleerde kennis moest inzetten.

In de eerste organisatie waar ik stage liep, kwam ik een heel andere kant van personeelsbeleid tegen. Eentje waar HR niet het doel had om de organisatie te optimaliseren door alle neuzen dezelfde kant op te krijgen, maar om de wensen van de medewerkers vakkundig weg te moffelen. HR als de knecht van de baas.

Het bedrijf verkeerde al langer in zwaar weer, wat het onderlinge vertrouwen niet hielp. Na de doorstart stelde het bedrijf een nieuwe directeur aan, die nog eens extra de duimschroeven aandraaide. Hij wilde het liefst zijn zweep laten gaan over de medewerkers, terwijl hij zelf dozen wijn afschreef als bedrijfskosten.

Ik, als enige van HR, moest daarbij helpen. Ik moest een personeelshandboek opstellen waarmee hij kon zwaaien als het personeel het niet naar zijn zin deed.

Ik zag hoe deze visie op je personeel de werkvloer beïnvloedde, hoe het personeel er zelf geen zin meer in leek te hebben. Alles draaide om de centen, en de centen van de baas – de man zelf had weinig gedaan om het bedrijf op te zetten – stonden voorop.

Wat me nog het meeste dwars zat, was dat niemand leek op te merken wat de winst zou kunnen zijn als we het anders deden. Wat als we de knoppen zo probeerden te draaien dat de medewerkers er weer zin in kregen? Dat zij zich trots konden voelen op het werk dat zij deden, dat gemor en gezeur over een obstakel werd omgezet in ondernemerschap en verantwoordelijkheid. Maar om zoiets voor elkaar te krijgen, moet de steun van de top van de organisatie er wel zijn.

Het bedrijf ging een paar jaar later definitief failliet.

Waarom ik er nu wel over schrijf

Toegegeven: dat ik journalist ben geworden, verbaast weinig mensen in mijn omgeving. Dat zat er wellicht altijd al in. Inclusief mijn voormalige directeur, hij vond mij maar een lastpak toen ik hem als stagiair tegensprak. En ook toegegeven: basiskennis en -vaardigheden, zoals arbeidsrecht, blijken mij nog steeds van pas te komen. Of bepaalde gesprekstechnieken, waarmee je wordt voorbereid op slechtnieuwsgesprekken. Die kan ik als journalist ook goed gebruiken.

Maar toen ik in 2017 afstudeerde, zwoer ik niets meer met HR te maken willen hebben. Daarna ben ik filosofie gaan studeren, waar ik vaak het gevoel had dichter bij de werkelijkheid te staan dan tijdens mijn studie HRM (ongelofelijk, maar waar).

Toen ik bij HRMorgen terecht kwam als webredacteur, was ik aanvankelijk sceptisch. Maar ik ontdekte al gauw dat hier de vrijheid was om te onderzoeken hoe vrijzinnige bedrijven het beleid volledig omdraaien. Namens HRMorgen ga ik in gesprek met de organisaties die het anders aanpakken en zich niet alleen focussen op het maximaliseren van efficiëntie en productiviteit – vaak ten koste van de medewerkers en hun werkplezier.

In de serie Aanstekelijk werkgeverschap spreek ik met mensen die een radicaal andere kant kiezen. Zij brengen de menselijke maat terug in wat eigenlijk altijd al een sociaal beroep was, en bewijzen dat deze strategie veel succesvoller is.

• Lees hierover bijvoorbeeld: Aanstekelijk werkgeverschap volgens (1) De Groot Hoveniers: “Dan kun je ze beter maar de hand reiken en de privéproblemen oplossen”

Of neem bijvoorbeeld de profnar, die er een missie van heeft gemaakt om de ervaren werkelijkheid onder de medewerkers kenbaar te maken aan de bedrijfstop. In plaats van bedrijfsleiders en managers buzzwords te geven, houdt hij ze een spiegel voor: ook als de waarheid hard kan zijn.