Sanne de Jong en Kirsten de Roo: ‘De grootste uitdaging van leiderschap ben jijzelf’

Slecht leiderschap heeft grote gevolgen voor prestaties, betrokkenheid en verzuim. Toch kijken organisaties bij de selectie van leidinggevenden vaak vooral naar ervaring en ambitie. Leiderschapsexpert Kirsten de Roo en leiderschapscoach Sanne de Jong pleiten voor een andere benadering. In dit interview vertellen zij hoe HR beter kan beoordelen of iemand geschikt is voor een leidinggevende rol en welke ondersteuning daarbij nodig is. 

Kirsten de Roo is leiderschapsexpert met ruim vijftien jaar ervaring in leiderschapsontwikkeling en werving en selectie. Op 25 juni komt haar nieuwe boek uit: Ik ben (niet) geschikt om leiding te geven.

Sanne de Jong van Ontwikkelhuis begeleidt professionals en teams in hun ontwikkeling, onder andere op het gebied van leidinggeven.

Niet iedereen is een geboren leider

Kirsten, je noemt het boek ‘een nuchtere realitycheck’.

Kirsten: “Ja, het is geen boek over hoe je beter wordt als leidinggevende, maar eerder een boek waarin je jezelf de vraag stelt: ben ik hier eigenlijk wel geschikt voor, en waarom wil ik dit eigenlijk?

Niet iedereen die goed is in zijn vak, is automatisch een geboren leider. Toch gebeurt dat vaak: mensen worden steeds beter in hun werk en de logische vervolgstap lijkt dan leidinggeven. Vanuit de organisatie wordt gekeken naar het cv en iemands ambitie, maar nauwelijks naar de vraag of leidinggeven écht bij diegene past binnen die omgeving, cultuur en structuur.”

• Lees ook: Goed leiderschap: minder praten en meer doen

Wat is een veelvoorkomende misvatting?

Kirsten: “Mensen die een leidinggevende positie aangeboden krijgen, zien vooral een kans: meer salaris, een mooie vervolgstap, de functietitel. Maar je moet jezelf echt afvragen waarom je wilt leidinggeven. Omdat je mensen wilt laten groeien? Omdat het bij je carrière hoort? Of omdat het je ego streelt?

Zelfkennis is daarom heel belangrijk. Wat drijft jou? Ben je intrinsiek gemotiveerd? En welke verwachtingen van jezelf of vanuit je omgeving heb je, en welke overtuigingen heb je aangeleerd vanuit je opvoeding? HR kan deze vragen stellen en ook echt doorvragen. En ook kijken naar hoe iemand omgaat met mensen, met lastige gesprekken en met druk.”

Maar moet je het soms niet gewoon proberen om erachter te komen of het iets voor je is?

Kirsten: “Tuurlijk, het kan soms ook goed gaan. Maar dan wordt iemand wel in het diepe gegooid. En vaak is er te weinig begeleiding in het begin, en wordt er veel te laat aan de knoppen gedraaid als het niet goed gaat. Dat kun je voorkomen door van tevoren te kijken: in wat voor omgeving komt iemand terecht, en wat vraagt dat van diegene?

Ik ben zelf manager geweest in de kinderopvang, dat ging heel erg over het managen van emoties, operationele taken en hoog ziekteverzuim. Maar een start-up met een team van technische experts vraagt weer een heel ander soort leiderschap.”

• Lees ook: Woningcorporaties staan voor een leiderschapsopgave – tijd om HR en leiderschap krachtiger te verbinden

Sanne: “Kijk ook goed naar de fase van de organisatie. Wat voor leider heb je dáár nodig? Een succesvolle teamleider wordt niet automatisch een goede directeur. Elke managementlaag vraagt andere vaardigheden. En coach mensen actief in dat leiderschap, anders sta je een half jaar later voor verrassingen. Ook hier ligt een rol voor HR.”

In een leidinggevende rol ontdek je je gedragspatronen

Sanne, jullie geven veel leiderschapstrainingen bij Ontwikkelhuis. Heb je ooit iemand moeten adviseren om de ambitie om leiding te geven los te laten?

Sanne: “Dat vind ik een lastige vraag, want ik geloof dat heel veel te ontwikkelen is. Maar bij mij gaat wel een kleine alarmbel af als iemand zegt: ‘werk en privé, dat is strikt gescheiden’. Want je kunt wie je bent niet loskoppelen van hoe je bent als leidinggevende. Hoe jij gevormd bent, van je geboorte tot nu, dat maakt hoe jij aan tafel zit als leidinggevende. Als je daar niet naar wilt kijken, kun je jezelf maar op een heel beperkt niveau ontwikkelen in die rol.”

Heb je een voorbeeld?

Sanne: “Van mezelf. Ik had een medewerker in mijn team die haar eigen grenzen heel erg bewaakte. En ik ben lang topsporter geweest, waarbij je wordt getraind om je eigen behoeftes bijna niet te voelen en gewoon door te gaan. Dat triggerde bij mij in eerste instantie: ‘hoezo wil je dit niet, doe nou niet zo moeilijk?’

Maar het liet me ook zien dat ík snel grenzeloos ben en dat het nooit genoeg is. Toen ging ik nadenken: hoe sluit ik zo goed mogelijk bij haar aan, zonder dingen te verwachten die niet passend zijn?”

Kirsten: “In een leidinggevende rol ontdek je je gedragspatronen: wat triggert die ander bij mij? Dat zegt niets over die ander, maar alles over jou. Maar je moet er wel iets mee.

Ik had pas geleden een directieteam begeleid, twee mannen die elkaar echt heel moeilijk vonden. Wat bleek? Als de één dominant naar de ander deed, deed hem dat denken aan zijn vader.”

• Lees ook: Minder controle, meer motivatie: zo geef je leiding aan Gen Z

Sanne: “Dus nieuwsgierig durven te zijn naar jezelf, dat is vereist als je jezelf als leidinggevende wilt blijven ontwikkelen. Ben je bereid om dat werk erin te steken om te ontwikkelen wat je nodig hebt?”

Hebben mensen een onrealistisch beeld van leidinggeven?

Kirsten: “Het wordt vaak geïdealiseerd. We hebben allemaal mooie theorieën over hoe het zou moeten zijn, waar ook ik over schrijf, maar de praktijk is vaak heel anders. En dat moet je wel leuk genoeg vinden. Want eindverantwoordelijkheid hebben is vaak gewoon veel gedoe, lastige gesprekken en soms slapeloze nachten.”

Gevolgen van slecht leiderschap

Wat voor effect heeft slecht leiderschap op de organisatie?

Kirsten: “Alles valt of staat met leiderschap. Zonder de juiste leiderschapskwaliteiten kun je als leidinggevende moeite hebben met richting geven en ondersteuning bieden, waardoor jouw team zijn motivatie verliest. Het gevolg? Onduidelijke strategieën, lagere prestaties en een organisatiecultuur die onder druk staat.

Maar slecht leiderschap suddert vaak lang door, omdat er vaak eerst wordt gewezen op externe factoren. Zoiets als: ja, maar de markt is ook lastig en door de krapte is het ook lastig om goede mensen te vinden.”

Die uitdagingen op de arbeidsmarkt, zoals een hoog verzuimcijfer, heeft dat ook deels te maken met (slecht) leiderschap?

Sanne: “Verzuim is eigenlijk vaak geen ziekte; het gaat over belastbaarheid die op een bepaald moment verlaagd is. En wat we in de praktijk veel zien: leidinggevenden durven dat gesprek niet aan te gaan. Ze houden werk weg, sturen iemand naar huis, maar uiteindelijk escaleert het toch. 

Dus ook hier geldt: weet waar jij snel geneigd bent omheen te lopen, en wat je nodig hebt om dat gesprek wél te voeren. HR is daarin een hele belangrijke sparringpartner voor de leidinggevende, want die ziet vaak van een afstandje wat er misgaat.”

Leiderschap en carrière maken

Leiderschap gaat verder dan inhoudelijke kennis. Kun je ook zonder vakkennis een goede leidinggevende zijn?

Kirsten: “Zeker. Je team heeft die kennis, dus dat hoeft niet per se. Jij zorgt dat zij goed kunnen floreren.”

Sanne: “Maar als je niet uit de praktijk komt waar je in terechtkomt, heb je misschien wel nog meer het vertrouwen van je team nodig. Mooi voorbeeld: je ziet nu bijvoorbeeld vaak mensen uit het bedrijfsleven die schooldirecteur worden. Dan kun je niet binnenkomen als iemand die denkt: ‘ik ga hier alles efficiënter maken’. Dan ben je ze kwijt. Wil je je team meekrijgen, dan moet je laten zien dat je echt luistert.”

Hoe doorbreek je het idee dat carrière maken en manager worden hetzelfde zijn?

Sanne: “Organisaties doen zichzelf een plezier door carrièrepaden ook horizontaal in te richten en mensen te laten zien dat je daarin kunt groeien, ook qua salaris. Zo houd je goede mensen in je teams én krijg je de manager die er het beste bij past: niet iemand die het doet omdat hij denkt dat dit het enige pad is.”

Kirsten: “En durf jezelf continu af te vragen: ben ik nog steeds de juiste leidinggevende, op de juiste plek, in deze fase? Soms vraagt dat de moed om te zeggen: ik ben niet meer de juiste persoon hier, en een stap opzij te doen. En weet je: het is ook gewoon soms doen, op je bek gaan en weer leren. Want we moeten oppassen dat we niet té veel gaan analyseren. Maar jezelf echt door en door kennen, dat blijft essentieel.”

Kirsten de Roo’s boek Ik ben (niet) geschikt om leiding te geven verschijnt op 25 juni.