Onderzoekers Universiteit Utrecht over het creëren van een strategische HR-functie: ‘Verken het eiland van de ander’

‘Hoe zorgen we voor een strategische Human Resources-functie?’ Dit is een vraag die zeer geregeld aan directietafels wordt gesteld. Soms is een HR-directeur onderdeel van dit gesprek. Maar vaker wordt het gesprek binnen de eigen gelederen gevoerd, zowel door het management als HR zelf. HR en management zitten vaak op eigen eilanden met te weinig onderlinge verbinding.

Op basis van verschillende onderzoeken, waaronder ons onderzoek binnen Nederlandse gemeenten, zien wij deze verzuiling als een belangrijke oorzaak voor het achterblijven van een strategische HR-functie. In deze expertcolumn doen we een oproep voor het bouwen van bruggen om elkaars eiland te ontdekken.

Vier HR-rollen

Wat de doelstellingen ook zijn, elke organisatie heeft baat bij een HR-functie die zich presenteert als strategisch partner, verandermanager, administratief expert én medewerkerdeskundige. Dave Ulrich is wereldberoemd geworden binnen de HR-wereld door in 1996 deze vier rollen te beschrijven. Hij beargumenteerde dat de som der delen de HR-functie strategisch en doelmatig maakt. Niet voor niets heet het model het ‘Human Resources Champions Model’.

Natuurlijk moet de basis – de HR-administratie van een organisatie – op orde zijn. Maar voor een HR-functie die bijdraagt aan de opgaven waar een organisatie voor staat, is dat niet genoeg. De HR-functie als geheel () heeft de verantwoordelijkheid zowel een HR-strategie te ontwikkelen die bij de organisatiedoelen aansluit(strategisch partner) én bij te dragen aan een wendbare organisatie (verandermanager) én medewerkers te motiveren (medewerkerdeskundige).

Wat gaat er mis?

Vanuit het perspectief van directie en management klinken vaak geluiden als ‘HR opereert niet strategisch genoeg’. Dit is geen nieuw geluid en ook niet specifiek voor Nederland. In 2012 zagen Willow Jacobson en Jessica Sowa iets soortgelijks in een onderzoek onder HR-professionals en managers binnen Amerikaanse gemeenten. Nog geen 10% van hun respondenten vond dat HR de strategische partnerrol volledig waarmaakt terwijl meer dan 50% het (zeer) belangrijk vond dat dit gebeurt.

• Lees ook: Strategische personeelsplanning: de kunst van het vooruitdenken

Wanneer de twee doelgroepen afzonderlijk van elkaar bevraagd worden op het functioneren van de HR-functie blijkt vaak dat HR (veel) positiever is over het eigen functioneren dan het management dat is over HR. Ook Petra Biemans (1999) vond in een Nederlands onderzoek binnen 20 verschillende publieke en private organisaties dat HR-professionals positiever zijn over de professionalisering van de personeelsfunctie dan dat het management dat is.

Dit is geen onbekend fenomeen in onderzoek: mensen zijn geneigd het eigen functioneren rooskleuriger te beoordelen dan dat van een ander.

Hoe komt dat?

Uit ons eigen onderzoek in de Nederlandse gemeentelijke sector blijkt dat er verschillende onderliggende oorzaken zijn:

• Er is vaak geen gemeenschappelijk beeld over wat het begrip ‘strategisch’ precies inhoudt.
• HR-professionals verplaatsen zich niet altijd even goed in het perspectief van het management en spreken soms een andere ‘taal’.
• Niet alle leidinggevenden zijn even taakvolwassen. Hoe minder taakvolwassenheid bij leidinggevenden is, hoe meer HR op operationeel vlak ondersteuning moet bieden en hoe minder tijd er is voor strategisch management.
• Aanhoudende personele krapte en administratieve werkdruk weerhouden de HR-functie ervan om meer tijd aan de rollen van strategisch partner en verandermanager te besteden.

Wat is er nodig?

Er zijn tal van oplossingen die bijdragen aan een meer strategische HR-functie. Een open deur is wellicht het verbeteren van de capaciteiten van HR door in te zetten op ontwikkeling en professionalisering.

• Lees ook: Strategische personeelsplanning: van stoffig jargon naar superkracht voor HR!

Maar ons advies luidt om eerst in kaart te brengen hoe ver de eilandjes van HR en management op drift zijn geraakt binnen de eigen organisatie en welke bruggen gebouwd kunnen worden.

Intern bruggen bouwen

Een brug bouwen begint met een goed en wederzijds verwachtingenmanagement. Durf dit type gesprekken niet alleen op taak- of projectniveau te voeren, maar ga periodiek met ‘de benen op tafel’ en definieer samen wat de strategische HR-functie voor de eigen organisatie inhoudt. Houd hierbij rekening met zaken als organisatiegrootte, -cultuur, omvang van de HR-afdeling en het type vraagstukken en organisatieontwikkeling dat voor de aankomende jaren aandacht vraagt.

Een brug kan onbegaanbaar worden als die niet regelmatig wordt gebruikt. Daarom is het van belang om HR een structurele rol aan tafel te geven bij strategische besluitvorming en niet pas op het moment dat een besluit al is genomen en de uitvoering dreigt te stranden. Dit vraagt om actie van beide kanten: HR moet zich actief positioneren en niet alleen reageren op vragen, maar ook proactief signaleren en agenderen.

Tegelijkertijd moet het management expliciet ruimte maken voor het HR-perspectief, bijvoorbeeld door standaard een HR-impactanalyse mee te nemen bij grote beleids- en investeringsbeslissingen. Kleine aanpassingen, zoals HR vroegtijdig betrekken bij begrotings- en verandertrajecten, kunnen al een groot verschil maken.

Ten slotte is een belangrijke manier van verbinden het verplaatsen in het perspectief van de ander. Alleen al het tonen van nieuwsgierigheid naar het perspectief van de ander kan zorgen voor meer ontvankelijkheid en samenwerkingsbereidheid. Pak dus de pont en verken het eiland van de ander. Denk aan een HR-business partner die tijdelijk taken van een middenmanager waarneemt om meer van de inhoud mee te krijgen. Of een middenmanager die zich laat coachen door een HR-professional en een gespreksvaardighedentraining volgt.

Meer weten?

Het onderzoeksrapport naar de strategische HR-functie in Nederlandse gemeenten is toegankelijk via het A&O fonds Gemeenten (let op: maak eerst een gratis en vrijblijvend account aan om het rapport te downloaden). Ook is het te verkrijgen via projectleider Jasmijn van Harten (e.j.vanharten1@uu.nl).

• Dr. Jasmijn van Harten en prof. dr. Eva Knies zijn werkzaam bij het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht.