Strategische personeelsplanning: de kunst van het vooruitdenken

De term strategische personeelsplanning is eigenlijk misleidend, zegt Hanneke Moonen. Moonen is SPP-ontwerper en -expert, procesbegeleider en auteur van het HOE-boek voor Strategische personeelsplanning. “Het gaat niet om het inplannen van mensen. Het draait om vooruitkijken: wat gebeurt er in de wereld, waar wil je als organisatie naartoe en wat hebben je mensen nodig om klaar te zijn voor de toekomst?”

Want er gebeurt nogal wat binnen en buiten organisaties. AI, automatisering, generaties met verschillende verwachtingen op de werkvloer, flexibele contracten, geopolitieke ontwikkelingen en klimaatverandering—al deze ontwikkelingen hebben impact op bedrijven en de mensen die daarbij nodig zijn. 

“Vaak krijg ik de vraag: ‘Heeft strategische personeelsplanning nog wel zin in een wereld die continu verandert?’ Mijn antwoord is simpel: juist dan! Juist in onzekere tijden is het essentieel om vooruit te blijven kijken en je organisatie toekomstbestendig te maken.”

Strategische Personeelsplanning (SPP) wordt volgens Moonen nogal eens verward met reorganisatie, talentmanagement of performance management. SPP gaat niet alleen over de ambities van een organisatie of de ontwikkeling van medewerkers. “De kracht ligt juist in de verbinding tussen organisatiegroei en persoonlijke ontwikkeling. Medewerkers zijn geen pionnen, maar professionals met hun eigen ambities”, benadrukt Moonen.

Geen brandjes blussen

Strategische personeelsplanning betekent dus vooruitkijken. Geen brandjes blussen, maar nu al plannen voor wat komt. Het is een soort Rubiks kubus – alles hangt met alles samen. Draai je aan de ene kant, dan beweegt de rest automatisch mee.

Een mooi voorbeeld hiervan is een gemeente waar de IT-afdeling voor een flinke verandering staat: nu doen ze nog veel technische taken zelf, maar binnenkort gaat alles naar de cloud en wordt het extern beheerd. Dat betekent een heel andere rol voor de afdeling. In plaats van technisch specialisten zijn straks mensen nodig die goed kunnen samenwerken in de organisatie en in de rol van opdrachtgever naar derde partijen, die stevig in hun schoenen staan en externe partijen kunnen aansturen.

In zo’n geval laat Moonen een managementteam in kaart brengen hoe de omvang van het werk verandert en wat de kwaliteiten voor de toekomst zijn. Met een potentieelscan kijken zij vervolgens wie het beste in de nieuwe rol past en voor wie een andere plek beter aansluit, gezien zijn/haar ambitie en kwaliteiten.

Zes stappen-model voor de toekomst

Moonen gebruikt dit zes stappen-model om organisaties, afdelingen en teams klaar te maken voor de toekomst.

Met deze stappen krijgen directies, afdelingen en teams inzicht in ontwikkelingen die invloed hebben op het personeel. Ze helpen om:

1. Strategische keuzes te maken
2. Gerichte HR-acties te ondernemen om het personeelsbestand beter af te stemmen op de toekomst
3. Te sturen op de juiste omvang en kwaliteit van het team

De stappen laten zien hoe personele knelpunten kunnen worden voorkomen of opgelost. Ze vormen geen strak model, maar een flexibel hulpmiddel om een aanpak op maat te ontwikkelen.

SPP: niet het exclusieve terrein van HR

Strategische personeelsplanning: iedereen ziet er het belang van in, maar in de praktijk blijkt het vaak lastig van de grond te krijgen. Veel organisaties starten enthousiast, maar lopen ergens in het proces vast.

Een veelvoorkomende valkuil: SPP staat hoog op de to-dolijst van HR-afdelingen, terwijl het eigenlijk niet primair hun terrein is. “Het is vaak te veel een HR-feestje. HR initieert het, schrijft het plan van aanpak – maar de echte inhoud ligt bij de managers”, zegt Moonen. 

Volgens haar kan HR een belangrijke aanjager en facilitator zijn, maar ligt de échte kennis bij de managers. “Zij kennen de strategische koers en hun mensen het beste en kunnen beter inschatten wat de huidige en toekomstige personeelsbehoefte is.”

Haar advies: zet managers zelf aan het denken, bijvoorbeeld door een reeks korte workshops te organiseren. “Laat hen analyseren waar de grootste frictie zit tussen de aanwezige en de benodigde competenties in de nabije toekomst.”

Onze ervaring is dat als HR met prachtige grafieken komt, iedereen achterover leunt. Maar zet je mensen in kleine groepjes aan het werk en vraag je: ‘We gaan deze kant op, wat betekent dat voor jouw werk?’, dan ontstaat er échte betrokkenheid.

Veel bordjes omhooghouden

Een andere reden waarom het niet van de grond komt: in de waan van de dag wordt er geen tijd genomen om gestructureerd met elkaar om tafel te gaan en te bespreken: waar gaan we eigenlijk naartoe? 

“Zeker in deze krappe arbeidsmarkt moeten managers veel bordjes omhooghouden. Ze wachten vaak op de perfecte randvoorwaarden om met SPP te beginnen. Maar dat moment komt natuurlijk nooit.” 

Je moet dan af en toe die bordjes neerleggen en de volgende vragen stellen: Welke ontwikkelingen en innovaties beïnvloeden onze branche en de arbeidsmarkt? Hoe verandert dit onze organisatie, nu en in de toekomst? Denk aan technologische, politieke, economische en maatschappelijke veranderingen. Welke competenties zijn nodig? Wat heeft de grootste impact op onze organisatie en ons personeel? Wat is onze koers en hoe verandert het werk?

Ook in een onvoorspelbare wereld

Een vraag die Moonen vaak krijgt is of strategische personeelsplanning wel mogelijk is met de snel veranderende technologie. Volgend jaar kan de wereld er immers totaal anders uitzien.

“Tijdens corona zeiden veel managers tegen mij – de wereld is totaal niet te voorspellen. Maar juist als je echt niet weet waar het heen gaat, zijn nieuwe kwaliteiten nodig. Zoals wendbaarheid.”

Met SPP kun je interventies doen waarmee je organisatie in de basis soepeler wordt, zodat werknemers tijdig en makkelijker kunnen meebewegen. Je kunt bijvoorbeeld investeren in mensen die zich blijven ontwikkelen. Dat kan door ze breder inzetbaar te maken of door ze te leren hoe ze beter kunnen leren. Flexibiliteit is iets wat je kunt plannen.”

Blijf reflecteren, leren en verbeteren

Moonen benadrukt ook dat SPP geen eenmalige activiteit is, maar een cyclisch proces. Binnen die cyclus vindt continu afstemming plaats tussen de richting die de organisatie op wil en de samenstelling van het personeel. “De wereld verandert, dus je moet blijven anticiperen.”

Haar aanpak is dan ook niet gebaseerd op een exacte rekensom van de kloof tussen het personeel dat je nú hebt en wat je eigenlijk zou willen, en ook niet op lineaire meerjarenplannen. 

“Ik zie SPP vooral als een doorlopend gesprek tussen leidinggevenden, waarin ze samen kijken, analyseren, keuzes maken en tot gerichte acties komen. De toekomst verandert razendsnel en heeft gewoon te veel factoren om in één model te vangen. Maar kwantitatieve gegevens kunnen natuurlijk wel een handig hulpmiddel zijn.”

Hoe vaak het traject doorlopen?

“In het begin hebben organisaties vaak een zetje nodig, maar daarna kunnen ze het zelf oppakken en uitbreiden. Meestal doorlopen ze het traject eerst grondig en kijken ze daarna jaarlijks hoe ze het kunnen actualiseren en welke nieuwe stappen nodig zijn.

Zitten we nog op de juiste koers? Passen onze mensen er nog bij? Als dat niet zo is, stel je bij. Hoe vaak dat nodig is, hangt sterk af van de sector. Hoe snel veranderen de ontwikkelingen? Hoe groot is het verloop? In de IT-sector bijvoorbeeld gaat alles razendsnel. Een jaar vooruitplannen is daar al behoorlijk strategisch.

SPP is complex. Maar als je het opbreekt in kleine stapjes wordt het overzichtelijker en behapbaar. Tijdens die stappen kijk je eerst naar buiten: welke trends en ontwikkelingen spelen er? Vervolgens bepaal je de richting: waar willen we als organisatie heen?

“Niet dat het SPP een wondermiddel is: het lost alle problemen niet vanzelf op. Maar het laat wel tijdig zien waar de knelpunten zitten, zodat je daar nu al op kunt anticiperen, in plaats van steeds naderhand brandjes te moeten blussen. En het mooie is: door dat over afdelingsgrenzen heen te doen, heb je meer oplossingskracht.”