Waarom AI alleen geen concurrentievoordeel oplevert en wat HR daaraan kan doen

Dat AI alleen geen concurrentievoordeel oplevert, is een opvallende conclusie in een tijdperk waarin bedrijven miljarden investeren in kunstmatige intelligentie. Toch is het precies wat recente inzichten uit de Microsoft Work Trend Index laten zien, gebaseerd op een wereldwijde enquête onder 20.000 AI-gebruikers, aangevuld met productiviteitsdata van 31.000 werknemers. 

Vrijwel elke organisatie heeft toegang tot dezelfde modellen, dezelfde tools, dezelfde AI-agents. Concurrentievoordeel ontstaat zelden uit iets wat voor iedereen beschikbaar is. Daarmee verschuift de vraag. Niet: welke AI-tool koop ik? Maar: hoe ziet mijn organisatie eruit wanneer AI een vanzelfsprekend onderdeel van het dagelijkse werk wordt?

Dit is precies het gesprek dat HR moet leiden.

Veel organisaties gebruiken AI om bestaand werk sneller uit te voeren. Rapporten zijn eerder klaar, analyses kosten minder tijd. Het probleem is dat organisaties steeds sneller worden in het uitvoeren van werk dat misschien helemaal anders ingericht zou moeten worden. Ze boeken efficiëntiewinst binnen verouderde processen, in plaats van die processen fundamenteel te transformeren.

• Lees ook: Micro-skillen en vertrouwen bouwen: de HR-agenda in het AI-tijdperk

De koplopers kijken verder. Zij beginnen bij het werk zelf: welke taken verdwijnen? Welke werkzaamheden worden waardevoller? Welke nieuwe rollen ontstaan wanneer AI steeds meer uitvoerend werk overneemt?

IKEA: van callcentermedewerkers naar interieuradviseurs

Toen AI-chatbot Billie werd gelanceerd, nam die snel 47% van alle klantvragen aan callcenters over. Een andere organisatie had hier wellicht duizenden banen geschrapt. IKEA koos anders: 8.500 callcentermedewerkers werden omgeschoold tot interieuradviseur. Die keuze leverde keiharde resultaten: de interieurverkoop via telefoon en video genereerde 1,3 miljard euro aan omzet in één boekjaar.

De technologie was niet bijzonder, die is voor vrijwel iedere organisatie beschikbaar. De keuze om menselijk talent te herontwikkelen wel.

70% van de AI-waarde zit in mensen

Strategiekantoor BCG onderzocht hoe bedrijven daadwerkelijk waarde halen uit AI en kwam tot een verhelderend inzicht: slechts 10% van de AI-waarde komt uit de algoritmes zelf, 20% uit de technologische infrastructuur. De resterende 70% komt uit het herontwerp van mensen, organisatie en processen. Dat betekent: alle investering in AI-tools is zinloos als de organisatie, cultuur en mensen er niet klaar voor zijn.

Bedrijven die dit begrijpen, de zogenoemde future-built companies, hebben vier keer zo hoge aandeelhoudersrendementen als achterblijvers. Ze scholen meer dan 50% van hun medewerkers bij in AI, vergeleken met 20% elders, en herontwerpen functiearchitecturen met AI als kern.

Nederlandse medewerkers: de urgentie is groot

Nederlandse medewerkers voelen de druk. CBS rapporteert dat 43% van alle werkenden al aangeeft AI te gebruiken op het werk. Tegelijkertijd denkt 41% dat AI hun werk deels kan overnemen, en onder actieve AI-gebruikers loopt dit op tot 56%. Driekwart van alle Nederlanders verwacht dat bepaalde banen zullen verdwijnen.

• Lees ook: ‘Waarom de echte AI-revolutie op het werk nu pas begint’

Dat gat is het probleem dat HR moet oplossen. Want tegelijkertijd zegt slechts 13% van medewerkers wereldwijd dat hun werkgever werkvernieuwing met AI daadwerkelijk beloont. De urgentie bij werknemers en de actie vanuit organisaties lopen ver uiteen. Dit zijn geen abstracte toekomstscenario’s, dit is de arbeidsmarkt van nu.

Werk opnieuw inrichten: de verhouding mens en AI

Voordat HR aan de slag gaat met reskilling of skills-taxonomieën, is er een fundamentelere stap nodig: begrijpen hoe werk zelf verandert wanneer AI onderdeel wordt van het dagelijkse proces. De kern van werkherinrichting is taakanalyse. Niet de vraag “verdwijnt deze functie?”, maar: “welke taken binnen deze functie veranderen, en hoe?” 

Gartner waarschuwt dat er vanaf 2028 jaarlijks meer dan 32 miljoen banen geherconfigureerd, herontworpen, gesplitst of samengevoegd moeten worden. Elke dag zullen 150.000 banen evolueren door bijscholing en 70.000 banen fundamenteel herschreven worden. Dat is geen toekomstmuziek, dat is al begonnen.

De praktische vraag voor HR is: welke taken geef je aan AI, welke houd je bij de mens, en waar werk je samen?

• Lees ook: Waarom AI geen tech-vraagstuk is, maar een mensvraagstuk

Een bruikbaar onderscheid is het volgende. AI is sterk in het verwerken van grote hoeveelheden data, het genereren van concepten, het signaleren van patronen en het uitvoeren van repetitieve taken. Wat AI niet kan, is oordelen. Karim Lakhani van Harvard Business School formuleert het scherp in de Work Trend Index 2026: *”AI can actually accomplish a lot of what people can do, but it can’t do one thing. And that’s judgment.”* Menselijk oordeel, relatiebeheer, ethische afweging en contextueel begrip blijven het domein van mensen.

Dat leidt tot een nieuw model voor samenwerking: mensen definiëren het probleem, AI helpt oplossingen te vinden, mensen beoordelen de uitkomst. Vlerick Business School omschrijft dit als AI augmentation: niet automatisering die het menselijke schrapt, maar versterking die alles naar een hoger niveau tilt wat ons mens maakt, onze nieuwsgierigheid, verbeelding en het vermogen om samen te werken.

Voor HR betekent dit concreet: taken die AI overneemt, moeten expliciet worden toegewezen en gecommuniceerd. Medewerkers moeten begrijpen welk deel van hun werk verschuift, en welke ruimte daarvoor in de plaats komt. 

Onderzoek van SAP laat zien dat medewerkers die AI inzetten gemiddeld 75 minuten per dag besparen, tijd die bij goed georganiseerde bedrijven wordt ingezet voor innovatie, samenwerking en betekenisvoller werk. Maar dat gebeurt niet vanzelf. Het vraagt bewuste keuzes over hoe je die vrijgekomen tijd invult en waardeert.

Van uitvoerder naar architect van werk

Hier staat HR voor een fundamentele keuze: transformeren van een uitvoerende functie naar een datagedreven en strategische motor. In de praktijk is dat weerbarstig. Transities lopen vaak vast op rigide functiehuizen, dichtgetimmerde cao’s en traditionele beoordelingscycli. Toch is het precies deze status quo die HR moet doorbreken. Dat vraagt om drie concrete verschuivingen.

1. Werkherinrichting leiden

De HR-leider moet de centrale architect van AI-gedreven werkherinrichting worden. Begin met een taakanalyse per afdeling: wat doet AI, wat doet de mens, waar werken ze samen? Door dit proactief te ontwerpen en te communiceren, haal je de angst weg bij medewerkers. Je biedt ze regie over hun toekomst, in plaats van ze te laten wachten tot een tool hun taak overneemt. Concreet: maak van werkherinrichting een vast agendapunt in het managementoverleg, niet een eenmalig project.

2. Reskilling als core business, en dit belonen.

Het World Economic Forum schat dat 59 van elke 100 medewerkers omscholing nodig heeft voor 2030. BCG stelt dat 50 tot 55% van de banen in de komende twee à drie jaar wordt hervormd door AI, niet verdwijnt, maar verandert. Dat vraagt om leren als continu onderdeel van het werk, niet als eenmalige jaarlijkse cursus. Daarnaast moet HR ervoor zorgen dat het succesvol inzetten van AI om je eigen werk te verbeteren zichtbaar beloond wordt in het verloning- of promotiemodel. Start dit kwartaal met het inventariseren welke leertrajecten al bestaan en welke ontbreken.

3. Skills centraal stellen, niet functies.

In een wereld die voortdurend verandert, zeggen functietitels steeds minder. Beoordeel en werf niet langer blind op de titel junior data-analist, maar kijk naar de onderliggende vaardigheid: kritisch en analytisch probleemoplossend vermogen. HR die nu een skills-taxonomie bouwt en loopbaanpaden losweekt van starre titels, zet een fundament neer dat over vijf jaar het verschil maakt. Praktische eerste stap: voer dit kwartaal een skills-audit uit op drie kritieke afdelingen.

Terug naar de beginvraag: waarom levert AI geen concurrentievoordeel op?

Omdat de tool voor iedereen beschikbaar is. Het onderscheid zit in de architectuurbeslissing: hoe ontwerp je werk, teams en talentbeleid in een wereld waarin AI de uitvoering grotendeels overneemt? Die beslissing is fundamenteel menselijk. En fundamenteel HR.

De organisaties die dit begrijpen, zijn niet bezig met de vraag welke AI-tool ze aanschaffen. Ze zijn bezig met de vraag hoe werk eruit ziet wanneer iedereen toegang heeft tot dezelfde technologie. Een wendbare organisatie en goed getrainde mensen kun je nu eenmaal niet als softwarelicentie inkopen.

*Jan van der Laan is recruitment consultant en thought leader op het gebied van AI, werk en talent. Hij schrijft en spreekt over de toekomst van werk.