Diversiteit in de boardroom: de voordelen zijn enorm, maar de praktijk blijft achter

’t Is misschien een beetje onorthodox, maar laten we dit artikel eens beginnen met een aantal conclusies: 

• ‘Diversiteit in de boardroom leidt tot een bredere kijk op problemen, wat resulteert in betere en meer gebalanceerde beslissingen’, constateert het McKinsey-rapport Diversity Wins: How Inclusion Matters. 
• ‘Organisaties met diverse boards laten vaak betere financiële resultaten zien, waaronder hogere winstgevendheid en waardecreatie’, meldt Credit Suisse’s The CS Gender 3000 Report. 
• ‘Bedrijven met diverse boards worden gezien als progressiever en maatschappelijk verantwoord, wat aantrekkelijk is voor investeerders, klanten en werknemers’,  aldus het rapport Diversity in the Boardroom: A Reputation Advantage van The Conference Board. 

We kunnen nog een flinke lijst conclusies aan dit overzicht toevoegen, maar de teneur lijkt duidelijk. Het inzetten op een diverse top in je organisatie zou vanuit een stevig ‘enlightened self-interest’ hoog op de agenda van ieder bedrijf moeten staan.

De harde feiten

Die urgentie zie je niet direct terug als je naar de feiten kijkt. Opnieuw een overzichtje: 

• SER Dataverkenner meldt dat 61 procent van de bedrijven in Nederland geen vrouwen in het bestuur heeft. 
• Het Deloitte Global Report, Women in the Boardroom uit 2024 laat zien dat wereldwijd 23,3 procent van de mensen in de boardroom vrouw is. Het vrouwelijk aantal CEO’s is met 6 procent nog een stuk lager.
• Als het gaat om de vertegenwoordiging van mensen uit een etnische minderheid, zien we bij S&P 500-bedrijven een gemiddelde van 22 procent en bij Fortune 100-bedrijven een gemiddelde van 21 procent. 
• Het onderzoeksrapport De Staat van Werkgevend Nederland van GITP en ZiPmedia uit 2024 laat zien dat in eigen land 79 procent van de organisaties de samenstelling van de eigen directie/board op het gebied van etniciteit onvoldoende divers vindt. 

Ook hier kunnen we nog bakken meer statistieken opvoeren, maar ook hier lijkt de teneur duidelijk: op alle terreinen is nog enorm veel winst te boeken.  

Twee vragen zijn natuurlijk interessant: waar zitten de weerstanden en hoe kunnen we de situatie, liefst versneld, verbeteren?

• Lees ook: Diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid geen prioriteit voor organisaties

Belemmeringen voor diversiteit in de boardroom

Wat die weerstanden betreft: als we de onderzoeken er weer op naslaan, komen we tot een aantal zaken die diversiteit in de boardroom tegenwerken:

Het eerste belemmerende issue wordt netwerkgedreven rekrutering genoemd: veel bestuursleden worden gekozen via persoonlijke netwerken van zittende bestuurders. Dit leidt ertoe dat mensen vooral een volgende versie van zichzelf aannemen; ze geven de voorkeur aan mensen met vergelijkbare achtergronden en ervaringen. Dit sluit vaak kandidaten met een andere achtergrond uit. Bestuursleden kunnen ook onbewuste vooroordelen hebben tegen kandidaten die niet binnen het traditionele profiel passen, zoals vrouwen of etnische minderheden.

Bestuurders nemen vaak bij voorkeur een volgende versie van zichzelf aan.

Ook wordt verwezen naar een beperkte, of eenzijdige pijplijn van kandidaten: Er wordt vaak beweerd dat er niet genoeg ‘geschikte’ diverse kandidaten zijn met de juiste ervaring. Volgens onderzoekers is dit echter deels een vooroordeel en een gebrek aan (de wens om te) investeren in het ontwikkelen van diverse talenten.

Harder zoeken naar geschikte kandidaat

Een mooie quote over het argument dat de geschikte kandidaat niet te vinden is komt van Ronald Hoeksel, CEO van Baker Tilly Nederland. In  het ZiPmedia/GITP rapport zegt hij: “Het begint met werken aan intrinsieke motivatie en door gewenste antwoorden heen prikken. Als iemand zegt ‘Ik kan die goede vrouw op een toppositie niet vinden’, zeg jij: ‘dan moet je harder zoeken’. Het management moet zich op dit thema niet afwachtend opstellen, maar pushen en ophalen. Als een vrouw zegt ‘Ik ben niet zo ver want ik ben op drie van de gevraagde punten goed, maar over de andere twee twijfel ik nog’ is het aan jou als leidinggevende om te zeggen: ‘Je bent er wél klaar voor, want die andere twee punten worden aangevuld door het team. Je moet daarin dus heel actief zijn.”

Het gebrek aan of de afwezigheid van verplichte maatregelen vanuit de overheid kan er eveneens voor zorgen dat diversiteit aan de top achterblijft. Het eerdergenoemde Deloitte-rapport schrijft hierover: “Eén ding is duidelijk geworden: het optreden van de overheid levert resultaat op. Vijf van de zes landen met het hoogste percentage vrouwen in raden van bestuur in ons onderzoek hebben een soort verplichte quotawetgeving.”

Te weinig commitment vanuit boardroom of MT

Een van de voornaamste redenen waarom diversiteit onvoldoende van de grond komt, lijkt toch gebrek aan commitment of gebrek aan urgentie.

“Als het niet wordt omarmd door de board dan wordt ’t hem sowieso niet”, zegt Ronald Hoeksel. Mechtelt Prins, senior adviseur Inclusie en Diversiteit bij GITP, zegt in het ZiPmedia/GITP rapport: “Er is vaak sprake van een tekort aan medewerkers en de organisaties zijn met veel veranderingen tegelijk bezig. Ze hebben het zo druk dat er weinig ruimte is om stil te staan, te zien wat wenselijk is op het gebied van I&D en een plan te maken voor iets nieuws. Veel organisaties zien diversiteit en inclusie nog niet als core, maar als iets extra’s, als een los onderwerp.  Ik vergelijk het wel met een R&D-afdeling. Daar doe je ook eerst iets apart voor de mensen die ervan zijn en op een gegeven moment wordt het ongoing business. I&D zit bij veel bedrijven nog in die eerste fase.”

Wat zijn in jouw organisatie de grootste hobbels/belemmeringen om tot een goed I&D-beleid te komen? (*)

bron: De Staat van Werkgevend Nederland, GITP/ZiPmedia, 2024

Tot zover een overzicht van belemmeringen voor diversiteit aan de top. Wat kunnen organisaties concreet doen om (eindelijk) wél resultaten te gaan boeken? 

Hoe boek je concrete verbetering?

Een interessant issue dat je vaak tegenkomt in de onderzoeken is: wees flexibeler in de vereisten en criteria die je hanteert voor bestuursfuncties. Het Deloitte Rapport ‘Women in the Boardroom’ stelt dat organisaties bij het selecteren van bestuursleden niet standaard moeten uitgaan van de ‘conventionele’ profielen. 

Volgens het rapport moeten organisaties zich een aantal vragen stellen: “In hoeverre spelen wij als bestuur op safe bij het selecteren van onze bestuurs- of C-suite kandidaten? Beperken we ons tot het zoeken naar kandidaten met eerdere CEO-ervaring, of zijn we bereid risico’s te nemen om leiders van de toekomst te vinden? Hoeveel nadruk leggen we op eerdere leidinggevende of bestuursfuncties in vergelijking met vaardigheden, capaciteiten, leiderschap en zakelijk inzicht, waardoor mogelijk onbedoeld een reeks hoogwaardige vrouwelijke kandidaten wordt uitgesloten?”

Zijn we bereid risico’s te nemen om leiders van de toekomst te vinden?

Ook het actief aanpassen van je recruitmentproces wordt vaak genoemd. Dit kan op verschillende manieren. Het World Economic Forum stelt bijvoorbeeld dat het  ondersteunen van onderwijsprogramma’s, stages en ontwikkelingsprogramma’s voor diverse groepen helpt om een pijplijn te creëren voor toekomstige leiders. 

Ook het uitbreiden van zoekopdrachten buiten traditionele netwerken en het inschakelen van headhunters/wervingsbureaus die zich expliciet richten op diversiteit, kan meer diverse kandidaten aantrekken. Ook hele praktische dingen worden regelmatig genoemd, zoals meer bias-free werven door het anonimiseren van namen van kandidaten. 

Een aantal jaar geleden sprak ik Sarah Wood van de snelgroeiende Britse tech-startup Unruly: “Om de War for Talent te winnen moet je een cultuur hebben die ervoor zorgt dat je de beste mensen vindt. Wij zoeken daarom overal, wij zoeken vooral ook mensen die anders over het hoofd gezien zouden worden”, aldus Sarah, die vertelde dat haar bedrijf juist ging werven op opleidingen in ‘achterstandsgebieden’ en op plekken waar de traditionele corporates niet komen. 

Diversiteitsbeleid concretiseren

Een derde punt dat vaak langskomt is het formaliseren en concretiseren van je diversiteitsbeleid. Als je te vrijblijvend bent, gaat ’t niet lukken, is hier het uitgangspunt. Benoem en monitor je doelen en beleg verantwoordelijkheden. 

Vivian Aquah heeft als DEI-coach talloze boardrooms geadviseerd. Zij zegt in het ZiPmedia/GITP rapport: “Vaak wordt HR gezien als eindverantwoordelijke, maar naar mijn overtuiging dient een Chief Diversity Officer, in nauwe samenwerking met de gehele directie, gezamenlijk de leiding te nemen over het I&D-beleid. De integratie van een CDO binnen zowel de directie als het bestuur illustreert de ernst waarmee een organisatie zich inzet voor I&D. Een sterke, gecoördineerde aanpak is essentieel om effectieve vooruitgang te boeken op het gebied van inclusie en diversiteit.” 

Een laatste interessant punt om te benoemen is: vooroordelen wegnemen is geen passief, maar een actief proces. Om de boardroom (en de hele organisatie) diverser te maken, is commitment aan dit proces uiteraard onmisbaar. Bewustzijn van de eigen (deels onbewuste) vooroordelen hoort daarbij. 

Het rapport How Companies Can Advance Racial Equity van McKinsey constateert dat het opleiden van huidige bestuursleden en management om hun onbewuste vooroordelen te herkennen en aan te pakken, helpt om diversiteit te bevorderen. Vivian Aquah zegt: “Ik adviseer iedereen op directieniveau om aan de slag te gaan met een inclusiecoach. Alle boardmembers hebben een coach nodig die hen op de inhoud begeleidt.”