Aanstekelijk werkgeverschap volgens (2) rubberfabrikant EKI: ‘Hierdoor hebben we tijd over voor innovatie’

Sinds de overname van EKI door zoon Bart van der Tol en partner Chantal Peters, gaat het EKI voor de wind. Zo waren zij onder andere finalist in de Koning Willem I MKB-prijs, een prestigieuze onderscheiding voor creatief en innovatief ondernemerschap. Een belangrijke bouwsteen van dit succes is een andere blik op werkgeverschap geweest. 

Cultuurverandering in familiebedrijf

Voorheen kende het bedrijf een hiërarchische bedrijfscultuur: het hoofd van de familie was de baas van het bedrijf. Dat veranderde toen in 2019 zoon Bart van der Tol en zijn partner Chantal Peters het stokje overnamen. Het was hun ambitie om meer te innoveren en een horizontale organisatiestructuur te realiseren. 

Cultuurverandering is een moeilijke opgave voor elk bedrijf, maar vooral voor familiebedrijven. Dit type bedrijven worden vaker gekenmerkt door informaliteit (bijvoorbeeld een gebrek aan duidelijke functieomschrijvingen) en de managementcultuur wordt vaak bepaald door de stijl van de oprichters en/of directeuren.

‘Eenvoudigweg professionaliseren’

Daar moest verandering in komen. Bart Heersink: “EKI moest eenvoudigweg professionaliseren. En dat begon met heel simpele dingen, bijvoorbeeld functieprofielen opstellen en productieprocessen vastleggen. Dat had EKI niet.” 

Met de basis op orde, kon EKI verder werken aan de cultuurverandering. Ze begonnen met het initiëren van een maandvergadering: “Eens per maand komt het voltallige personeelsbestand samen in de gedeelde kantine. Eerst nam de directie de leiding, maar per editie zagen we mensen veranderen. Eerst nam één persoon initiatief, daarna een ander, en zo ging het door. Uiteindelijk werd deze bijeenkomst een bron van nieuwe ideeën.”

Keerpunt in organisatiecultuur

De maandvergaderingen begonnen langzaamaan een ander karakter aan te nemen: in plaats van dat de directie vertelde waar EKI op dat moment stond en wat er de komende maanden moest gebeuren, vroeg ze medewerkers om te vertellen wat hun werk precies inhield.

Neem bijvoorbeeld de e-Commerce manager. Voor veel productiemedewerkers was het de vraag wat hij in hemelsnaam precies toevoegde aan het bedrijf. Door uit te leggen wat zijn toegevoegde waarde was, ontstond er meer begrip en waardering voor zijn werk. 

Daarnaast wordt het voltallige personeelsbestand door de maandvergaderingen meegenomen in de snelle veranderingen die EKI doormaakt. Hierbij presenteren alle afdelingen de stappen die zij zetten, zodat er meer begrip en binding met de organisatie als geheel ontstaat. Mensen werken niet alleen op hun eigen eiland, maar worden onderdeel van het grotere geheel. Daardoor voelen medewerkers zich ook meer betrokken en uitgedaagd om nieuwe ideeën voor te leggen. 

De maandvergaderingen waren het begin van een keerpunt in de organisatiecultuur. Ook het personeel is het erover eens. Desgevraagd vertelt een receptiemedewerker: “EKI is als mijn tweede thuis. Hier word ik gehoord en als ik ideeën heb, dan wordt er ook echt iets mee gedaan. Een werkgever als deze heb ik niet eerder gehad.” Andere medewerkers delen soortgelijke ervaringen.

Voordelen van aanstekelijk werkgeverschap

Sinds de cultuuromslag merkt EKI meerdere voordelen. “We hoeven niet meer zoveel moeite te doen voor nieuw personeel. Waar andere partijen soms vechten om handjes, bieden mensen zich bij ons aan.”

Heersink vertelt over een man wiens zoon bij EKI werkte. Door alle goede verhalen kwam hij langs op de bedrijfsbarbecue die EKI jaarlijks organiseert en waarvoor ook vrienden en familie zijn uitgenodigd. Hij wilde na die avond maar wat graag voor EKI werken.

Heersink: “Veel werkgevers zouden hem misschien te oud hebben gevonden, maar we zagen juist een meerwaarde in zijn leeftijd. Door alleen maar jonge mensen aan te nemen, krijg je niet een goede mix van je personeel. En als hij niet naar de bedrijfsbarbecue was gekomen, had hij mogelijk niet eens gesolliciteerd.”

De medewerker in kwestie vertelt: “Ik merk dat ik hier minder gejaagd ben dan op mijn vorige werk. Daar was altijd wel weer iets aan de hand. Maar als van mij werd verwacht dat ik flexibel was en ik het niet was, dan was er altijd trammelant. Er gingen altijd weer ‘geruchten’ over van alles en nog wat. Hier heb ik rust.”

Door aanstekelijk werkgeverschap tijd over voor innovatie

Directeur Bart van der Tol klinkt opgelucht over de transitie naar aanstekelijk werkgeverschap. “In deze branche moeten wij dagelijks inzetten op innovatie. En door aanstekelijk werkgeverschap kunnen wij hier tijd aan blijven besteden, omdat de organisatie een stuk professioneler is geworden. En daarnaast krijgen wij veel input van het personeel. Sinds de overname is mensen op de eerste plek zetten een doel op zich geworden, en dat is maar goed ook.”

De winst? Van der Tol: “Wij hebben geen personeelstekorten; de verloren productieve uren van de maandvergadering leveren veel meer op; er is geen achterdocht meer op de werkvloer.” 

Van der Tol: “Als andere werkgevers me vragen hoe we dat hebben gedaan, vertel ik ze: luister naar de mensen en vraag ze om ideeën. Het zijn inkoppertjes, maar ze zijn o zo belangrijk.”

Lees ook:

Aanstekelijk werkgeverschap volgens (1) De Groot Hoveniers: “Dan kun je ze beter maar de hand reiken en de privéproblemen oplossen”