Zo redde een personeelsstrategie Amerika’s grootste boekenketen

Tien, vijftien jaar geleden leek het onontkoombaar: de fysieke boekhandel zou het niet overleven. Een boek is precies het soort product dat ideaal is voor verkoop via een webwinkel. Je vindt in één handomdraai wat je zoekt, in de miljoenen edities die er zijn. Die voorraad bewaar je bovendien eenvoudiger in een loods dan in een kleine winkel in het centrum, en verzenden gaat ook nog eens makkelijk. Marktanalisten zagen in Amazon niet zomaar een concurrent voor de boekensector, maar het einde van een verdienmodel. 

Amerika’s grootste boekenketen, Barnes & Noble, heeft dat aan den lijve ondervonden. Op zijn hoogtepunt, in 2008, had Barnes & Noble meer dan 726 winkels. Tien jaar geleden stond de keten op omvallen. Totdat een nieuwe ceo het roer besloot om te gooien en een ogenschijnlijk radicale keuze maakte: hij gaf de boekverkopers zelf meer verantwoordelijkheid.

Barnes & Noble in crisis: vijf ceo’s in vijf jaar

Binnen Barnes & Noble zelf was de neergang nog sterker voelbaar dan de sectorcijfers al deden vermoeden. Vanaf 2010 begon de keten winkels te sluiten: in 2019 waren er nog 627 over. Het bedrijf probeerde van alles om het tij te keren: een eigen webwinkel, een e-reader, speelgoed en cadeauartikelen naast de boeken, zelfs restaurants bij sommige vestigingen. Niets hielp structureel.

• Lees ook: Door hun ‘people first’-strategie blijft dit Amerikaanse bedrijf stevig doorgroeien

De onrust was ook zichtbaar aan de top: tussen 2013 en 2018 wisselden vijf ceo’s elkaar af. In 2018 leed het bedrijf 18 miljoen dollar verlies en werden 1.800 fulltime medewerkers ontslagen. Een jaar later, in 2019, werd Barnes & Noble voor $683 miljoen overgenomen door het hedgefonds Elliott Advisors – een fractie van wat de keten ooit waard was (ongeveer $3 miljard rond de eeuwwisseling).

Dat nota bene een hedgefonds het bedrijf overnam, gaf weinig mensen hoop. [Hedgefondsen kopen bedrijven vaak op om ze via agressieve kostenbesparingen en financiële herstructureringen op papier winstgevender te maken, om ze vervolgens met snelle winst door te verkopen, ten koste van de langetermijngezondheid van de onderneming, red.]

Autonomie voor medewerkers als redding

De nieuwe ceo die vanaf 2019 de wending moest inzetten, was James Daunt – een Brit die eerder de worstelende Britse keten Waterstones in rustiger vaarwater had gekregen en zelf een boekhandel oprichtte. Zijn aanpak was niet nieuw voor hem, wel radicaal voor Barnes & Noble.

• Lees ook: De profnar vertelt leiders van organisaties wat niemand durft te zeggen

De kern: individuele winkels kregen meer zeggenschap over hun eigen assortiment – over wat op de tafels ligt, wat wordt uitgelicht, wat wordt besteld. Een vestiging in San Francisco kan bijvoorbeeld literaire fictie en lokale auteurs centraal zetten, terwijl een winkel in Ohio vol inzet op fantasy of regionale geschiedenis.

De achterliggende logica: boekverkopers die dagelijks met klanten praten, weten beter wat er in hún winkel verkoopt dan een centrale inkoopafdeling die alleen naar landelijke cijfers kijkt. In de ene regio is de interesse voor oorlogsgeschiedenis groter dan in de andere, bijvoorbeeld. Boekverkopers kregen daarmee terug wat hen ooit had doen kiezen voor het vak: zelf keuzes maken over wat ze aan klanten voorleggen. 

Vóór die verandering voelde het werk voor veel boekverkopers juist leeg. Shannon De Vito, destijds senior director of books bij Barnes & Noble, omschreef het werken bij de keten tegen Fortune als ‘je brein uitzetten’: “Het stond haaks op het grootste plezier van het vak: met klanten over boeken praten.”

Die leegte had een directe oorzaak: het zogeheten ‘pay-for-display-systeem’, waarbij uitgevers betaalden om hun boeken op een vaste plek in élke vestiging te krijgen. Het resultaat was jarenlang hetzelfde – identieke winkels met identieke tafels, ongeacht waar je was. In ruil daarvoor kreeg Barnes & Noble korting en had het bedrijf een vaste inkomstenbron. Maar juist dat hield de keten ook tegen om veranderingen door te voeren.

Het hoofdkantoor koos niet langer voor het opleggen van strategie, maar voor het trainen en ondersteunen van winkelteams bij het maken van hun eigen keuzes.

Geen toevalstreffer: hetzelfde patroon elders

Dat dit geen toevalstreffer was, blijkt uit wat Daunt eerder deed. Bij Waterstones, de Britse keten die hij jaren eerder al had gered, paste hij eenzelfde aanpak toe: individuele winkelteams bepalen zelf welke boeken zij hun klanten voorleggen en hoe, vanuit het idee dat lokale boekverkopers de smaak van hun publiek beter aanvoelen dan een hoofdkantoor.

• Lees ook: Aanstekelijk werkgeverschap volgens (1) De Groot Hoveniers: “Dan kun je ze beter maar de hand reiken en de privéproblemen oplossen”

Die formule blijft niet beperkt tot Daunts ingrepen bij Waterstones en Barnes & Noble. MIT-onderzoeker Zeynep Ton beschreef in The Good Jobs Strategy (2014) al vier retailers – Costco, Mercadona, Trader Joe’s en QuikTrip – waarbij juist hoge investeringen in medewerkers leidden tot lagere kosten, hogere winst én tevredener klanten.

In Tons vervolgboek The Case for Good Jobs (2023) werkt ze dat verder uit: bedrijven die hun operatie inrichten vanuit vertrouwen in de mensen op de vloer, presteren structureel beter dan bedrijven die sturen op controle.

Barnes & Noble is dus geen toevallige uitzondering, maar bevestigt een patroon dat zich herhaalt zodra een organisatie het lef heeft om zeggenschap daadwerkelijk los te laten.

Wat dit voor HR betekent: vertrouwen in medewerkers

Wat Barnes & Noble laat zien, is dat autonomie niet alleen leuk is voor de werksfeer, maar een randvoorwaarde die bijdraagt aan de productiviteit. Boekverkopers die zelf mogen kiezen wat ze verkopen, doen hun werk aantoonbaar beter dan boekverkopers die een lijst opgelegd van bovenaf afwerken – niet ondanks, maar juist dankzij de ruimte om eigen kennis en interesse in te zetten.

• Lees ook: Hoe een veiligheidsprogramma bij liftfabrikant Schindler leidde tot een cultuurverandering

Dat is de essentie van ‘Aanstekelijk Werkgeverschap’: niet het doel op zich, maar het middel waarmee een organisatie floreert. Het doel bij Barnes & Noble was nooit “tevreden medewerkers” – het doel was om winkels te laten draaien. Aanstekelijk werkgeverschap was de weg daarnaartoe: mensen aanspreken op hun vakkennis en interesses, en ze vervolgens ook echt de ruimte geven om daarnaar te handelen.

[Streamer]: Voor HR-professionals zit de les in de visie achter het bedrijf: geef medewerkers het vertrouwen om de beste keuzes te maken

Voor HR-professionals zit de les niet in de boekensector, maar in de aanname die achter de keuzes van Daunt zat: geef medewerkers het vertrouwen om de beste keuzes te maken. Dat staat haaks op het idee dat nog in veel organisaties leeft: mensen aan de top weten het beste wat werkt, en de mensen op de vloer moeten dat vooral uitvoeren.

Barnes & Noble bewijst het tegendeel. De mensen die dagelijks contact hebben met klanten, patiënten, leerlingen of cliënten, zien vaak eerder en scherper wat wel en niet werkt dan een centrale afdeling die op afstand stuurt.

Reflecteer op de volgende vragen over jullie organisatie:

• Waar in jullie organisatie wordt centraal beslist wat medewerkers eigenlijk zelf beter kunnen inschatten?
• Welk “pay-for-display”-achtig systeem – een keurslijf van bovenaf – remt eigen initiatief onbedoeld af?
• Hoe faciliteren jullie de autonomie van medewerkers om zelf de beste keuzes te maken?