Geen conflict, toch iets mis (1): drie signalen van psychologische onveiligheid

Je kent het team. Goede mensen, geen open conflicten, de manager lijkt tevreden. En toch kloppen de cijfers niet helemaal: iets meer verzuim dan gemiddeld, een paar vertrekkers die je had willen houden, exitgesprekken die op niets concreets uitkomen.

Psychologische onveiligheid is lastig te zien – juist omdat het zich zelden als probleem aandient. Medewerkers die zich niet veilig voelen om te spreken, vragen te stellen of fouten toe te geven, laten dat niet weten. Ze passen zich aan: ze knikken beleefd en houden hun mond.

• Lees ook: Jean-Pierre Kahlmann, CEO bij Swink: ‘Aanstekelijk werkgeverschap begint bij psychosociale veiligheid’

Dat maakt HR-managers tot de aangewezen signaleerders. Niet omdat zij het moeten oplossen, maar omdat zij als buitenstaander gedragingen kunnen opmerken die teamleden zelf ontgaan. De vraag is dus niet: is er iets mis? De vraag is: weet je waar je op moet letten?

Onderstaande drie signalen zijn geen bewijs van onveiligheid – het zijn uitnodigingen tot onderzoek.

Signaal 1: De vergadering verloopt te soepel

Als een team het altijd eens is, hoeft dat niet te betekenen dat het een sterk team is – het is een stil team. Wordt harmonie in vergaderingen als probleem gezien? De agenda wordt afgewerkt, iedereen knikt, de manager vraagt ‘Is iedereen akkoord?’ en de stilte wordt geïnterpreteerd als instemming.

Maar die stilte zegt iets anders. Harvard-onderzoeker Amy Edmondson, die het begrip psychologische veiligheid al in 1999 definieerde, laat zien dat medewerkers in onveilige teams bewust zwijgen: niet omdat ze niets te zeggen hebben, maar omdat spreken risico’s met zich meebrengt. Risico op afwijzing, op dom overkomen, op het bestempeld worden als lastig. Zwijgen is de veiligste strategie – en dat maakt het zo gevaarlijk.

Googles grootschalige teamonderzoek Project Aristotle (2012–2014) bevestigt dit. Van alle factoren die teameffectiviteit voorspellen, bleek psychologische veiligheid veruit de sterkste. Eén van de concrete kenmerken van goed functionerende teams: alle teamleden nemen evenredig deel aan gesprekken. 

Let als HR-manager op deze signalen:

• Altijd dezelfde twee of drie mensen aan het woord
• Weinig of geen vragen vanuit het team
• Voorstellen van de leidinggevende die zelden op weerstand stuiten
• ‘Akkoord’ als standaardreactie, ook op ingrijpende beslissingen
• Kritische geluiden die pas ná de vergadering – in de wandelgangen – klinken
• Medewerkers die fysiek aanwezig zijn maar nauwelijks bijdragen: geen oogcontact, weinig lichaamstaal, vroeg vertrekken
• Nieuwe teamleden die aanvankelijk vragen stellen, maar na een paar weken ook zwijgen

Dat laatste is misschien wel het scherpste signaal. De zoveelste soepele vergadering kan een bewijs zijn dat alles goed gaat. Maar het kan ook een reden zijn om je af te vragen of het team psychologisch veilig genoeg is om te vertellen wat er echt speelt. 

Signaal 2: Feedback loopt via de achterdeur

Een team kan op het oog prima functioneren, maar ondertussen bruisen de wandelgangen. Medewerkers klagen bij een vertrouwde collega of aan de lunchroom-tafel, maar niet in het team zelf. Kritiek sijpelt door via omwegen. Wat er in de vergaderzaal niet gezegd wordt, wordt buiten de deur alsnog gezegd.

• Lees ook: Zo versterk je psychologische veiligheid zonder nieuw beleid

Dit is een van de duidelijkste signalen van indirecte communicatie als overlevingsstrategie. De School voor Coaching omschrijft het zo: ‘Mensen die na vergaderingen op de gang pas hun echte mening delen, die via anderen feedback laten geven, of die hun zorgen verstoppen achter vage opmerkingen – dit gedrag laat zien dat directe communicatie te risicovol voelt.’

Inspira, een bureau gespecialiseerd in teamontwikkeling, wijst op het verband tussen feedbackcultuur en psychologische veiligheid: ‘Als het vermogen om feedback te geven en te ontvangen laag is, vindt onvrede een uitweg naar buiten middels roddel en achterklap. Mensen vormen bondjes – groepjes die het met elkaar eens zijn over wat er allemaal niet goed gaat, maar elkaar onderling niet scherp houden.’

• Lees ook: Onveilige werksfeer: tussen beschermen en te snel veroordelen

Wat het extra lastig maakt, is dat dit soort teams er van de buitenkant vriendelijk en harmonieus uitziet. Iedereen is aardig, niemand zegt iets verkeerds – en precies daarin kan het gevaar schuilen. De School voor Coaching formuleert het scherp: ‘Zonder psychologische veiligheid ontstaat een cultuur waarin mensen indirect communiceren, dingen verzwijgen of alleen zeggen wat ze denken dat anderen willen horen.’

Let als HR-manager op deze signalen:

• Medewerkers die bij HR of andere collega’s klagen over situaties die ze zelf niet bespreekbaar maken in het team
• Feedback die altijd via een derde persoon loopt (‘Ik zeg het maar even namens een aantal collega’s…’)
• Een opvallend verschil tussen de toon in vergaderingen en de toon in informele gesprekken
• Functioneringsgesprekken waarin medewerkers alleen positieve dingen zeggen over de samenwerking, maar daarna bij de vertrouwenspersoon aankloppen
• Anonieme enquêtes die een heel ander beeld geven dan gesprekken met de manager
• Medewerkers die bij vertrek in het exitgesprek wél zeggen wat ze nooit hebben gezegd tijdens hun dienstverband

Roddelen is daarbij geen onschuldig gedrag. Uit het Nationaal Werkgelukonderzoek blijkt dat roddelen een van de meest voorkomende vorm van grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer is.

Signaal 3: Fouten verdwijnen onder het tapijt

Stel: een project loopt vertraging op, een klant is ontevreden, een inschatting bleek achteraf fout. Hoe reageert het team? Als het antwoord is: zoeken naar wie er schuld heeft, de schade zo snel mogelijk camoufleren en verder gaan alsof er niets is gebeurd – dan kan dat wijzen op een cultuur waarin het toegeven van fouten te risicovol voelt.

Het klinkt paradoxaal, maar teams die weinig fouten lijken te maken, kunnen juist minder veilig zijn dan teams die fouten openlijk bespreken. Edmondsons bekendste onderzoek – een studie naar verpleegkundigenteams in ziekenhuizen – liet dit verrassend scherp zien. 

Haar verwachting was dat goed functionerende teams de minste fouten zouden rapporteren. Het tegendeel bleek waar: betere teams rapporteren fouten. Er is een cultuur ontstaan waarin mensen open en eerlijk kunnen zijn en fouten worden gemeld, omdat ze elkaar vertrouwen met hun tekortkomingen. De minder goed presterende teams maakten niet minder fouten – ze meldden ze alleen niet.

• Lees ook: Stel dat: elk bedrijf verplicht de F*ck-up Friday invoert

Dat mechanisme speelt ook buiten de zorg. Volgens Hans van der Loo, co-auteur van Psychologische veiligheid, durft slechts één op de drie Nederlandse medewerkers openlijk zijn mening te geven – en bij twee derde worden fouten hen aangerekend.

In zo’n klimaat is zwijgen rationeel: wie fouten meldt, riskeert schade aan zijn reputatie of positie.

Het gevolg is dat problemen zich opstapelen. Kleine missers worden grote problemen, juist omdat ze niet vroeg worden besproken. Medewerkers doen liever niets dan iets fout.

Let als HR-manager op deze signalen:

• Projecten die steeds ‘bijna klaar’ zijn, maar waarbij de echte problemen pas laat naar boven komen
• Evaluaties na afloop van projecten die weinig kritische reflectie opleveren
• Een teamcultuur waarin successen breed worden gedeeld, maar tegenslagen stilzwijgend worden verwerkt
• Medewerkers die bij fouten snel een externe oorzaak aanwijzen – de planning, de klant, het systeem
• Een team dat nooit om hulp vraagt, ook niet als deadlines in gevaar komen
• Incidenten of bijna-missers die niet worden gemeld of geregistreerd, ook al is dat wel de procedure

Uitnodigingen tot onderzoek

Psychologische onveiligheid lost zichzelf niet op. Wie de signalen herkent, heeft daarmee nog geen diagnose gesteld – maar wel een aanleiding om het gesprek aan te gaan. Niet als aanklager, maar als nieuwsgierige gesprekspartner. 

• Lees ook: Wetsvoorstel voor verplichte gedragscode ongewenst gedrag ter inzage: wat houdt het in?

Wees je ervan bewust dat deze signalen die genoemd zijn niet op zichzelf staan: als je een vinkje kunt plaatsen achter bepaalde signalen, betekent niet dat de diagnose meteen gesteld kan worden dat een team psychologisch onveilig is. De genoemde signalen zijn geen bewijs van onveiligheid – het zijn uitnodigingen tot onderzoek.

HR is bij uitstek de rol die een outsider’s perspective heeft om te zien wat van binnenuit onzichtbaar blijft.