‘HR moet meer focussen op experimenteren dan op engagement’

Uit onderzoek van Gallup blijkt dat de medewerkersbetrokkenheid, ofwel de employee engagement, wereldwijd opnieuw is gedaald. Wereldwijd lag in 2025 het percentage werknemers dat betrokken is op 20 procent, in Nederland was dit percentage 14 procent. 

Volgens Amy Edmondson, Novartis Professor of Leadership and Management aan Harvard Business School zouden organisaties echter niet langer moeten focussen op medewerkersbetrokkenheid. In een tijdperk waarin het werk razendsnel verandert, moet HR de focus verleggen naar experimenteren en leren, is haar stelling. 

Organisaties moeten volgens haar leren omgaan met intelligente mislukkingen. Dat zijn fouten die ontstaan doordat teams nieuwe dingen proberen. “Onze natuurlijke neiging is om alleen dingen te doen waarvan we zeker weten dat ze werken. Dat is een recept om achterop te raken”, zei Edmondson tijdens UNLEASH America 2026.

Is dit standpunt typisch Amerikaans, of herkennen ook Nederlandse experts zich in dit beeld?

Stoppen met navelstaren

Heleen Mes, expert op het gebied van employee experience, is het helemaal met Edmondson eens. “De focus zou niet zo moeten liggen op employee engagement. Dit kan ook een soort navelstaren worden en daar ga je het niet mee redden. Je moet aan de slag! We moeten leren experimenteren. En de uitkomst hiervan is een hogere employee engagement.” 

Net als Edmondson herkent zij dat mensen experimenteren vaak lastig vinden, omdat ze graag zeker willen weten dat iets werkt. “Maar de weg naar succes is gewoon proberen en falen en op een gegeven moment heb je wel een treffer.”

In een blog stelt Mes dat je als HR beter kunt sturen op employee experience dan op engagement. De employee experience bestaat uit de totale reis die een medewerker maakt binnen een organisatie. Het is het ecosysteem, de context, die wordt gecreëerd voor de medewerker. 

Aan HRMorgen vertelt Mes dat bij employee experience een methode hoort die we employee experience design of human experience design noemen. “Dat is een afgeleide methode van de design thinking-methode, die helemaal geënt is op empathie en experimenteren. Dat sluit dus heel goed aan op wat Edmondson stelt.”

• Lees ook: Transformation Leader Nina Maldonado: ‘Human eXperience is de toekomst van HR’

Experimenteren is het nieuwe denken

Over experimenteren zegt Mes: “Experimenteren betekent kleine stapjes maken. En eerder uit onze cocon komen. Niet vanuit onze eigen expertise denken voor een ander, maar vanaf het begin openstaan voor allerlei inzichten. Je echt verdiepen in de wereld van de ander. Gebruik maken van de ideeën van alle betrokkenen, niet werken vanuit alleen jouw expertise of kopiëren van anderen. Van daaruit prioriteren en prototypes maken en testen. Daarna kun je opschalen als het aanslaat. Maar je moet ook durven te stoppen als het toch geen goed idee blijkt te zijn.”

Volgens Mes is experimenteren het nieuwe denken. “Niet langdurig beleidsdenken en allerlei beleid top-down de organisatie in brengen, maar beginnen met kijken wat in deze situatie werkt, met doen en als iets werkt, dan bedenken wat er voor nodig is om het blijvend te laten werken. Welke beleidsafspraken hebben we nodig, welke KPI’s gaan we volgen, welke werkwijze? Dus het echt 180 graden omdraaien.” 

Leiders moeten denken als wetenschappers

Edmonson zegt dat experimenteren alleen lukt als medewerkers zich veilig voelen om fouten toe te geven, vragen te stellen en ideeën te delen. Psychologische veiligheid is dus van groot belang, maar dat ontstaat niet vanzelf, stelt Edmonson. “Het moet worden opgebouwd en onderhouden. HR speelt hierin een sleutelrol door leiders te helpen gedrag te ontwikkelen dat openheid en nieuwsgierigheid stimuleert. Leiders moeten durven zeggen dat ze niet alle antwoorden hebben en meer denken als wetenschappers: vragen stellen, onderzoeken, ontdekken.”

Rol medewerker onderbelicht

Ook Margreet Boeren, Learning Advisor, herkent zich in wat Edmondson stelt.“Het meten van engagement zegt iets waardevols over hoe mensen zich voelen in een organisatie, maar het vertelt ons weinig over of die organisatie snel genoeg leert om relevant te blijven. Tools en onderzoeken leggen vooral de beleving vast, en minder het onderliggende leervermogen. En juist dat tweede wordt steeds belangrijker.” 

• Lees ook: Onze skills nu beter gaan benutten is noodzakelijk en aanstekelijk

Toch mist Boeren iets in het verhaal van Edmondson, namelijk de rol van de medewerker zelf. “We richten ons veel op wat leidinggevenden anders moeten doen, op betere systemen en structuren. Maar zolang medewerkers naar een opleiding worden gestuurd zonder zich af te vragen wat ze er zelf uithalen en hoe ze het gaan toepassen, blijft er iets liggen,” zegt Boeren. 

“Self-leadership, eigenaarschap over je eigen leren en groei, is wat experimenteren voor mensen persoonlijk betekenisvol maakt. Misschien is de verschuiving die Edmondson beschrijft niet zozeer van engagement naar experimenteren, maar eerder een verdieping: van ‘Voel ik me goed hier?’ naar ‘Groei ik hier snel genoeg mee?’”

AI vergroot noodzaak om te experimenteren

Edmondson zegt dat AI de noodzaak om te experimenteren vergroot. Boeren is momenteel bezig met een boek over de arbeidsmarkt en AI. Ze signaleert dat kandidaten niet langer bang zijn dat AI hun baan overneemt, maar dat ze bang zijn om een ‘legacy-professional’ te worden. Dit is iemand bij wie de marktwaarde over drie jaar niet meer afhangt van zijn/haar functietitel, maar van zijn/haar vermogen om met AI te kunnen werken. Het gaat niet om een tool leren gebruiken, maar om relevant blijven in een wereld die sneller verandert dan ooit. 

Kandidaten willen weten of ze de vrijheid krijgen om eigen werkprocessen te herontwerpen met AI-tools of dat zij moeten werken zoals het altijd gegaan is. Ook willen zij weten of er budget is voor AI-certificeringen en trainingen. Hier zien we dus dat ook kandidaten zelf op zoek zijn naar ruimte om te experimenteren en te leren. 

• Lees ook: AI neemt het cognitieve werk over, maar menselijke skills blijven nodig

Focus op experimenteren te beperkt

Jim Lippens, Human Potential Expert, geeft Amy Edmondson grotendeels gelijk, maar vindt de stelling dat experimenteren belangrijker is dan engagement te beperkt. Lippens ontwikkelde het 4D Lean model, dat aangeeft hoe je mensen kunt engageren en desengageren. 

Het model onderscheidt verschillende dimensies. Zo is er bij 0D sprake van bureaucratie en wil men status quo, dus alles houden zoals het is. Bij 1D handelen mensen uit angst in een top-down ‘uitknijpcultuur’. 0D en 1D werken niet meer. Bij 2D is vooral oog voor structuur, kwaliteit, veiligheid, respect, inspraak, procedures en vertrouwen. “Vertrouwen is een absolute noodzaak voor engagement”, zegt Lippens. Bij 3D is autonomie het sleutelwoord en verschuift de focus van regels en procedures naar experimenteren en creativiteit. 3D+ is de krachtigste dimensie, met individuele aandacht, kwetsbaarheid en echte connectie. Tot slot spelen bij 4D zingeving, welzijn en persoonlijke balans een belangrijke rol.

Menselijk potentieel vaak onbenut

Volgens Lippens hebben organisaties een combinatie van 2D, 3D, 3D+ en 4D nodig om volledig ‘futureproof’ te zijn. Alleen focussen op 3D, waar experimenteren een essentieel onderdeel is, is te beperkt.

“Zonder 2D ga je failliet, maar als je geen 3D integreert, blijft engagement, drive en groei zeer beperkt. Je mist nieuwe trends en kunt niet inspelen op de snel veranderende, agile wereld. De absoluut grootste vorm van engagement komt wanneer je medewerkers weet te raken (3D+). Voor de meeste leidinggevenden ligt een kwetsbare rol echter buiten hun comfortzone, waardoor enorm menselijk potentieel onbenut blijft. Zonder 4D (met o.a. ook sustainability) wordt het moeilijke om de jongste generaties aan te trekken. Mis je een van deze vier dimensies, verlies je hoe dan ook het volle potentieel van je medewerkers”.

Om mee te kunnen in deze snel veranderende wereld is experimenteren (en de bijhorende verandermindset) dus een absolute noodzaak. Echter, om iedereen ten volle te inspireren en engageren, is meer nodig. Iedere organisaties steekt anders in elkaar en ieder mens heeft andere (wijzigende) behoeften. 

Volgens Lippens wordt engagement in grote mate bepaald door de kloof tussen wat iemand wil en wat hij of zij in werkelijkheid krijgt. “Wanneer je enkel nadruk zou leggen op experimenteren, vergeet je het belang van andere aspecten zoals vertrouwen, connectie of welzijn.”