Waarom skills-based werken op de tekentafel wint en op de werkvloer verliest

Skills-based werken staat inmiddels op vrijwel elke HR-agenda. Organisaties investeren in skills-taxonomieën, talent marketplaces en technologie die vaardigheden inzichtelijk moet maken. Op papier lijkt de richting duidelijk: minder denken vanuit functies, meer denken vanuit vaardigheden. Toch verandert er op de werkvloer opvallend weinig. 

Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat een grote meerderheid van bestuurders het loslaten van functie-denken belangrijk vindt voor het succes van de organisatie. Tegelijkertijd voelt slechts een beperkt deel zich voldoende voorbereid om die stap daadwerkelijk te zetten. Van alle onderzochte thema’s is dit zelfs de grootste kloof tussen ambitie en uitvoerbaarheid. Dat roept een ongemakkelijke vraag op. Als vrijwel iedereen ervan overtuigd is dat skills-based werken de toekomst heeft, waarom lukt het dan zo weinig organisaties om er echt werk van te maken?

• Lees ook: Skills-based opleiden: stop met denken in functies, start met denken in mensen

Waarom functie-denken zo hardnekkig is

Veel verklaringen zoeken het antwoord in technologie. Organisaties zouden hun vaardigheden onvoldoende inzichtelijk hebben, systemen zouden nog niet volwassen genoeg zijn of de benodigde data ontbreken. 

Maar dat verklaart niet waarom functie-denken zo dominant blijft. De functie is namelijk veel meer dan een manier om werk te organiseren. Ze wordt op verschillende plekken tegelijkertijd bevestigd: door organisaties, door het onderwijs en door de manier waarop ons brein werkt. Juist doordat die drie elkaar versterken, blijkt het veel moeilijker om los te komen van functie-denken dan vaak wordt aangenomen.

Organisaties zijn gebouwd rondom functies

De functie vormt de basis van vrijwel alles binnen organisaties. Functiehuizen, salarisschalen, beoordelingscycli, cao’s en FTE-budgetten zijn ingericht rond functies, niet rond vraagstukken. Organisaties worden bovendien beloond voor voorspelbaarheid: hoe consistenter een organisatie hetzelfde patroon herhaalt, hoe voorspelbaarder en verantwoordbaarder ze overkomt (Hannan & Freeman, 1984). 

Een functie biedt duidelijkheid over verantwoordelijkheden, kosten en verwachtingen. Een vraagstuk doet dat veel minder. Daardoor wordt functie-denken voortdurend bevestigd. Zelfs managers die anders willen kijken naar talent, werken binnen een systeem waarin functieprofielen, budgetten en organisatiemodellen grotendeels bepalen hoe capaciteit wordt ingevuld. De vacature is dus geen toevallige gewoonte. Ze is het logische gevolg van hoe veel organisaties zichzelf hebben ingericht.

We leren al vroeg om werk als functie te zien

Dat begint bovendien niet pas wanneer we gaan werken. Het onderwijs is grotendeels georganiseerd rondom beroepen en kwalificaties. Mensen worden opgeleid tot accountant, marketeer, verpleegkundige of jurist. Diploma’s laten zien wat iemand heeft geleerd, maar fungeren ook als toegangsbewijs tot een bepaald vakgebied (Collins, 1979). 

Daardoor ontstaat al vroeg het idee dat werk en functie onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Wie een vacature leest, denkt meestal niet eerst: welk probleem moet hier worden opgelost? De eerste vraag is vaak: pas ik binnen deze functie? Dat verschil lijkt klein, maar bepaalt in hoge mate hoe organisaties én professionals naar werk kijken.

Ook ons brein werkt mee

Daar komt nog een derde factor bij. Mensen hebben behoefte aan overzicht. Om snel beslissingen te kunnen nemen, delen we de wereld voortdurend op in herkenbare categorieën (Rosch, 1978). Functietitels zijn zulke categorieën. Ze helpen ons snel te begrijpen wie iemand is en wat die persoon waarschijnlijk kan bijdragen. 

Een recruiter, projectmanager of controller roept direct associaties op. Opleiding, ervaring en expertise worden automatisch samengevoegd tot één herkenbaar beeld. Dat maakt besluitvorming efficiënt, maar heeft ook een keerzijde. Hoe sterker we naar functietitels kijken, hoe moeilijker het wordt om vaardigheden te zien die buiten die functie vallen. 

Onder tijdsdruk wordt dat effect nog sterker, omdat mentale capaciteit die wordt gebruikt om snel een doel te bereiken, niet meer beschikbaar is om een nieuw patroon aan te leren (Sweller, 1988). Organisaties die snel capaciteit nodig hebben, grijpen terug op bekende oplossingen. De vorige functieomschrijving wordt erbij gepakt, de vacature geactualiseerd en de zoektocht begint opnieuw. Niet omdat dat per se de beste aanpak is, maar omdat het de meest vertrouwde is.

Daarom wint skills-based werken de discussie, maar niet de praktijk

Organisatiestructuren, onderwijs en menselijk gedrag versterken elkaar voortdurend. De organisatie vraagt om functies. Het onderwijs leidt op voor functies. Ons brein denkt in functies. Dat maakt meteen duidelijk waarom skills-based werken zo lastig van de grond komt. Het vraagt niet om een kleine aanpassing in recruitment, maar om een andere manier van kijken naar werk en talent. Zolang de rest van het systeem hetzelfde blijft, verandert er in de praktijk weinig.

• Lees ook: Gemeenten ervaren dat werken met skills vraagt om maatwerk

Waarom vasthouden aan functies steeds duurder wordt

Toch is vasthouden aan het functiemodel geen neutrale keuze. Werkgevers verwachten dat 39% van de vaardigheden die vandaag belangrijk zijn, vóór 2030 verandert. Werk ontwikkelt zich sneller dan functieprofielen worden aangepast. Tegen de tijd dat een vacaturetekst definitief is, kan het onderliggende vraagstuk al zijn verschoven. 

De opkomst van AI versnelt die ontwikkeling verder. Niet omdat functies direct verdwijnen, maar omdat taken binnen functies steeds sneller veranderen. Daardoor wordt het minder logisch om uitsluitend naar functietitels en loopbaanpaden uit het verleden te kijken.

Tegelijkertijd wordt de arbeidsmarkt niet ruimer. Organisaties concurreren vaak om dezelfde professionals met dezelfde functietitels, terwijl de benodigde vaardigheden ook buiten die bekende doelgroepen aanwezig kunnen zijn. Juist daarom groeit de belangstelling voor skills-based werken. Niet omdat functies morgen verdwijnen, maar omdat vaardigheden een completer beeld geven van wat mensen daadwerkelijk kunnen bijdragen. 

• Lees ook: Een bakker die meterkasten repareert: hoe het Arbeidsmatchplatform het personeelstekort in de techniek te lijf gaat

Skills-based organisaties plukken daar ook aantoonbaar de vruchten van: ze bieden vaker een positieve werknemerservaring en behalen vaker betere resultaten dan organisaties die vasthouden aan het functiemodel (Deloitte, 2023). 

De grootste valkuil is dat organisaties wel over vaardigheden gaan praten, maar de onderliggende structuur ongemoeid laten. De functiehuizen blijven hetzelfde, budgetten blijven gekoppeld aan FTE’s en vacatures blijven vertrekken vanuit functietitels. Dan verandert er uiteindelijk weinig, hoe oprecht de ambitie ook is.

Drie signalen dat je nog vacatures vult in plaats van talent organiseert

1. Je eerste vraag is: welke functie hebben we nodig? Bij een nieuwe behoefte denk je direct aan een vacature. Maar zodra de functietitel op tafel ligt, ligt een groot deel van de oplossing vaak al vast. De interessantere vraag is: welk probleem moet worden opgelost en welke vaardigheden zijn daarvoor nodig?
2. Je bent extern aan het zoeken terwijl het talent misschien al binnen zit. Krijgen medewerkers met de juiste vaardigheden echt een kans om aan andere vraagstukken te werken? Of vallen ze af omdat hun functietitel niet aansluit? Als dat laatste vaker gebeurt, beperk je interne mobiliteit onnodig.
3. Je praat over een vacature voordat je over de behoefte hebt gesproken. Hoe vaak ligt er al een FTE-budget voordat het gesprek begint? Op dat moment gaat het meestal niet meer over de oplossing, maar over het invullen van een vacature. Terwijl de vraag zou moeten zijn: is een extra functie wel het antwoord?

Van ambitie naar praktijk

Op de tekentafel wint skills-based werken relatief eenvoudig de discussie. Vrijwel niemand zal betogen dat vaardigheden minder belangrijk zijn geworden. De echte test volgt pas daarna. Bij de manager die vraagt om “iemand zoals de vorige”. Bij het budget dat automatisch wordt vertaald naar een extra FTE. Bij de vacaturetekst die grotendeels wordt gekopieerd uit een eerdere versie. Juist daar wordt zichtbaar of een organisatie werkelijk anders naar talent wil kijken. 

Want skills-based werken begint uiteindelijk niet met een platform, een taxonomie of een nieuw HR-programma. Het begint met een veel fundamentelere vraag: welk probleem proberen we eigenlijk op te lossen?

Literatuurlijst

Collins, R. (1979). The Credential Society: An Historical Sociology of Education and Stratification. Academic Press. https://archive.org/details/credentialsociet0000coll

Deloitte. (2023). Navigating the end of jobs: The rise of the skills-based organization. Deloitte Global Human Capital Trends. https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends/2023/skills-based-model-end-of-jobs.html

Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational change. American Sociological Review, 49(2), 149–164. https://doi.org/10.2307/2095567

Rosch, E. (1978). Principles of categorization. In E. Rosch & B. B. Lloyd (Eds.), Cognition and Categorization (pp. 27–48). Lawrence Erlbaum. http://www2.denizyuret.com/bib/rosch/rosch1999principles/QL-75cadM2D.pdf

Sweller, J. (1988). Cognitive load during problem solving: Effects on learning. Cognitive Science, 12(2), 257–285. https://doi.org/10.1207/s15516709cog1202_4

World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025. https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/