Transformatie binnen Gasunie; van ambitie naar gedragen verandering

Gasunie ondergaat momenteel één van de grootste transformaties in haar geschiedenis en verandert van distributeur van methaan tot ontwikkelaar van transport- en opslagsystemen van waterstof, CO2, LNG en warmte. Met zes business lines richt Gasunie zich op de bestaande en nieuwe waardeketens. Daarnaast blijven taken zoals HR, ICT, Inkoop & Supplymanagement en Veiligheid centraal georganiseerd. Elke business line is ‘profit and loss’ verantwoordelijk, heeft een eigen directeur en eigen middelen. 

Het doel van de transformatie is het realiseren van meer focus en slagkracht. Naast het veranderen van de structuur, is er ook kritisch gekeken naar alle processen. Tegelijkertijd is er veel aandacht voor de gewenste cultuur die de transformatie mogelijk moet maken. Een cultuur die zich richt op eigenaarschap van resultaten, samenwerken om doelen waar te maken en vereenvoudigen om te versnellen.

Wat betekent dit voor HR? Drie organisatieadviseurs, werkzaam bij Gasunie, vertellen erover. 

Nieuwe business lines én nieuwe manier van samenwerken

Eerst de situatieschets; hoe begon het? “Gasunie wil een leidende rol in de energietransitie vervullen. Dat vraagt om een slagvaardige organisatie waarin sprake is van heldere processen en besluitvorming, duidelijke mandaten en verantwoordelijkheden en hechte samenwerking tussen afdelingen en partners. Om dat te realiseren is gekozen voor een structuur met businesslines en ondersteunende centrale afdelingen. 

In aanloop naar de definitieve organisatiewijziging werden er per businessline kwartiermakerteams gevormd, waarin per team de beoogd businessline directeur, een financial controller, een organisatieadviseur, een HR-adviseur en een projectmanagement ondersteuner samenwerken. In deze teams is gekeken naar de meest passende inrichting met als criteria: een platte organisatiestructuur, end-to-end verantwoordelijkheid, homogeniteit in business lines en governance voor efficiënte besluitvorming.”

• Lees ook: Vier succesfactoren voor krachtige kernwaarden en aanstekelijk werkgeverschap

“Daarnaast was en is er veel aandacht voor de impact van de verandering op de medewerkers, de rol van leidinggevenden in deze transformatie en de gewenste gedragingen om deze transformatie te laten slagen. Op deze manier werd er gewerkt aan het creëren van een breed draagvlak voor de transformatie.”

Cultuurkompas

“Onderdeel van het creëren van draagvlak was het betrekken van alle medewerkers bij de gewenste cultuur. Ruim duizend medewerkers, bijna een derde van het totaal aan medewerkers, hebben deelgenomen aan een cultuurmeting waarin zij zich anoniem hebben kunnen uitspreken over oud en nieuw, huidig en gewenst gedrag. De uitkomsten werden verwerkt in een cultuurkompas om de beoogde gedragsverandering binnen herkenbare situaties bij Gasunie zo concreet mogelijk te maken.” 

Cultuurverandering is in onze ogen systemisch. We zien cultuur niet als iets ‘zachts’, maar als het resultaat van het engagement van mensen (WIIFM; ‘what’s in it for me’), processen & systemen, vaardigheden en voorbeeldrollen/ leiderschap die elkaar versterken of juist tegenwerken. Interventies hebben alleen effect als ze op al deze niveaus tegelijk ingrijpen. 

Dat maakt ook dat verandering een iteratief proces is dat past bij complexe situaties. Het is een continu evalueren van interventies en het samenbrengen van verschillende perspectieven en opvattingen. En dat maakt het interessant en uitdagend.”

Leiderschapsprogramma

“Om de cultuurverandering te realiseren, is er een belangrijke rol weggelegd voor de leidinggevenden. Zij zijn de rolmodellen waaraan medewerkers zich spiegelen. Leiders moeten zichtbaar het gedrag tonen dat past bij de nieuwe cultuur: openheid, eigenaarschap, aanspreekbaarheid. Role modelling is dus geen ‘zachte factor’, maar een kritische hefboom voor gedragsverandering.

Om hen te ondersteunen in hun rol is er een leiderschapsprogramma ontwikkeld dat continu wordt doorontwikkeld. De nadruk in dit programma ligt op persoonlijk leiderschap in verandering. Het gaat om inzicht in eigen patronen, eigenaarschap (‘wat betekent deze verandering voor mij’) en gedrag en consistentie (consequent veranderen, voorspelbaar en betrouwbaar gedrag). Er is ook gewerkt aan het introduceren van een gemeenschappelijke taal; hoe verwoord je wat er gebeurt, zodat je elkaar snel begrijpt.”

• Lees ook: Gebrek aan kennis en draagvlak remt succesvolle doorontwikkeling van employee experience

“In de praktijk merken wij dat er buy-in is van de leiders; zij staan achter de verandering. In de praktijk zijn zij soms ook lastig te mobiliseren. Wat we onderschat hebben, is hoe lastig het is om het middenmanagement echt in beweging te krijgen. Veel managers begrijpen de richting, maar vertalen dit nog onvoldoende naar concreet gedrag in hun team. Daar ligt nu een belangrijke opgave voor ons.”

Kwaliteit van samenwerking monitoren

“Een van de uitgangspunten van de nieuwe strategie is één Gasunie. De indeling in business lines mag niet ten koste gaan van de onderlinge samenwerking. Niet voor niets dat samenwerking een van de cultuurwaarden is. 

Om samenwerking binnen en tussen teams en afdelingen inzichtelijk te maken, is gebruikgemaakt van Cophi. Deze AI-gedreven samenwerkingsmeting brengt de Net Collaboration Score (NCS) in kaart en laat zien hoe teams in de praktijk samenwerken. Daarnaast maakt de analyse terugkerende organisatiebrede patronen zichtbaar die de samenwerking belemmeren. Deze inzichten vormen de basis voor gerichte interventies om de samenwerking duurzaam te verbeteren.”

De kracht zit niet alleen in de NCS-meting zelf, maar vooral in het gezamenlijke gesprek over wat de uitkomsten betekenen. Als organisatieadviseurs begeleiden wij (Management)teams bij het duiden van patronen en het vertalen daarvan naar concrete afspraken over gedrag, samenwerking en leiderschap.

Rol organisatieontwikkeling

“Als organisatieadviseurs adviseren wij de directeuren van de Business Lines en de Centrale Afdelingen en hun MT op het gebied van cultuur, leiderschap en teamontwikkeling. Dat vraagt om een goed besef van de context en het ontwikkelen van een constructieve samenwerkingsrelatie waarin wij niet alleen leveren wat er wordt gevraagd, maar ook een kritische gesprekspartner zijn die MT-leden spiegelen en ondersteunen om de gewenste verandering te realiseren.

Daarin ervaren wij wel een spanningsveld. Veel van de voorgestelde interventies worden door ons geïnitieerd. We brengen veel naar de leiders toe, stellen soms ook zaken verplicht om aandacht te blijven houden voor het realiseren van de gewenste cultuur. Het is vaak meer een push dan een pull om beweging te krijgen. Het blijft dus zoeken naar de balans tussen adviseren, aanspreken op eigenaarschap en het voortouw nemen. Waar zijn wij wel en waar zijn wij niet van? Wij voelen ons sterk verantwoordelijk voor het slagen van de transformatie, maar moeten ervoor waken niet in het systeem mee te gaan bewegen. Gelukkig houden wij elkaar daar als collega’s scherp op.”

Methodisch veranderen in soepele samenhang met de praktijk

“We hebben hierboven een aantal elementen beschreven die onderdeel zijn van een groter programma. Nog niet benoemd is dat er gewerkt wordt met een internationaal gehanteerde verandertaal Prosci/ADKAR die Gasunie tot op het operationele niveau ondersteunt om de verandering gedragen te krijgen.”

“Gasunie werkt, resumerend, in dit transformatieproces vanuit verschillende perspectieven. Wat werkt, wordt toegepast en verder ontwikkeld. Zo ontstaat een aanpak die methodisch is onderbouwd én aansluit bij de praktijk. Gasunie heeft onderkend dat het slagen van de transformatie niet slechts een structuuroplossing betreft, maar dat het de optelsom is van ieders besluit om ja tegen deze verandering te zeggen en ook het gedrag te laten zien dat nodig is. In dat opzicht blijft het cultuurprogramma de komende jaren onverminderd van kracht, omdat gedragsverandering om tijd, aandacht en consistentie vraagt.”

Als er iets is wat deze transformatie ons heeft geleerd, is het dat je het oude en het nieuwe niet van elkaar kunt scheiden en dat je daarin moet kunnen schakelen. Dat vraagt om flexibiliteit en evaluaties van de juistheid van de eigen adviezen en interventies.

Congres HRM in de Overheid
Leonie Hofstee, Marc van der Tas en Ariadne Hart vertellen over het veranderingstraject tijdens een interactieve workshop op het Congres HRM in de Overheid op 2 juni a.s. in Theater FIGI, Zeist. “We bieden hier inzichten en handvatten voor HR-professionals in gemeenten en andere publieke organisaties die werken aan toekomstgerichte teams en organisaties.” Moderator van de workshop is Antoinette Vriend, Senior Consultant.