‘Locked at the job’: een voorstadium van verzuim en wat HR hiervan kan leren

Nog geen honderd meter was Ellen (50) onderweg.

De ENCI-bergloop in Maastricht is geen wedstrijd waar een geoefende hardloper als Ellen zenuwachtig van wordt. Maar direct na de start voelde ze het: druk op haar borst. “Dit gaat niet goed,” dacht ze.

Ze stopte niet. Ze liep de wedstrijd uit, helemaal achteraan. Een dag later belde ze de huisarts. Daarna volgde de cardioloog. De onderzoeken lieten geen duidelijke afwijkingen zien. Maar diep van binnen wist ze al heel lang wat er mis was: dit was stress.

Wanneer werk je vastzet

Ellen werkte 22 jaar als apotheker in een maatschap. Ze was leidinggevende, maar geen mede-eigenaar. Ze droeg de verantwoordelijkheid voor een apotheek. Daarmee had ze wel autonomie, maar niet dezelfde beslissingsmogelijkheden over personeelszaken zoals haar collega apothekers. Dat ging lange tijd relatief goed.

In de laatste twee jaar startte ze een kleine nieuwe locatie op. Ze regelde alles: balie, telefoon, receptencontrole, administratie, financiële afhandeling. Door personeelstekort stond ze vaak alleen. Ze vond dit moeilijk, maar voelde zich niet gesteund door de eigenaren om dit probleem aan te pakken. Ze speelde toneel alsof alles goed ging. ‘Dit was mijn vak, en dus moest ik het op wilskracht tot een goed resultaat kunnen brengen.’

“De recepten nakijken – wat eigenlijk de hoofdtaak van de apotheker is – deed ik vaak pas na sluitingstijd of tussendoor.” Langzaamaan werd ze steeds ongelukkiger in haar werk, maar ze bleef zitten.

Becoming locked

Ellen zat vast in haar job. Onderzoeker Merel Feenstra-Verschure (TIAS Business School) noemt dit fenomeen ‘Locked at the Job’: je bent dood ongelukkig in je werk, maar blijft toch zitten. Om allerlei verschillende redenen. In haar onderzoek ontdekte ze drie stadia waarin dit proces plaatsvindt. 

• Lees ook: Werkonderzoek: werkplezier ambtenaren hoog, betrokkenheid laag

De eerste fase noemt Feenstra-Verschure becoming locked: werknemers zijn niet uitgesproken ontevreden, maar ervaren wel frictie. Te weinig uitdaging, een moeizame relatie met de leidinggevende, een cultuur waarin ze zich niet meer herkennen, of iets anders. 

Ook Ellen had verschillende punten van frictie. Ze wilde als apotheker niet alleen bezig zijn met patiëntenzorg, maar ook met preventie en leefstijl. Dat gaf haar energie. Daar was in haar vakgebied nog niet veel ruimte voor en er stonden geen vergoedingen tegenover.

Being locked

Het merendeel van de mensen die vast raken en niet voortijdig uitvallen, komen terecht in de tweede fase: being locked. “Mensen functioneren nog, beantwoorden hun mails, zitten in vergaderingen,” zegt Feenstra-Verschure, “maar ze zijn eigenlijk al uitgelogd.”

Het idee dat vertrekken lastig is – door leeftijd, opleidingsniveau, financiële verplichtingen of simpelweg onzekerheid – blijft groeien. En dus zoeken medewerkers coping in iets anders. 

Ellen bleef, uit loyaliteit en verantwoordelijkheidsgevoel naar haar patiënten, en zocht haar geluksmomentjes aan de balie. “Ik laadde van ieder contact met patiënten weer op. Dat geeft een soort dopamine-kick. Dan denk je: het is toch wél leuk.” Hierdoor ging ze vaker naar de balie, waardoor haar eigenlijke apothekerstaken bleven liggen. 

Pas in de derde fase, ending locked, komt beweging. Soms actief – mensen nemen ontslag of herontwerpen hun baan – maar vaak ook passief: via burn-outs, langdurig verzuim of gedwongen uitstroom.

Copingstrategieën

Een van de meest confronterende inzichten uit het onderzoek van Feenstra-Verschure is dat mensen zelden niets dóén. Ze doen alleen vooral dingen die de situatie dragelijk houden, niet oplossen. Feenstra-Verschure beschrijft drie veelvoorkomende copingmechanismen: 

De eerste is herwaardering: mensen praten hun situatie goed. “Nog even volhouden voor dat diploma.” “Ik wil geen gat in mijn cv hebben, dus ik blijf hier nog even totdat ik lang genoeg in deze functie heb gezeten.” Vooral jongere werknemers blijken hier vatbaar voor.

De tweede is positieve afleiding: energie wordt buiten het werk gezocht – in hobby’s, nevenbanen of vrijwilligerswerk – terwijl het probleem op het werk blijft bestaan.

De derde vorm is vermijding: het mentaal afsluiten van werk, wat in organisaties vaak wordt herkend als ‘quiet quitting’. Volgens Feenstra-Verschure is dat geen op zichzelf staand fenomeen, maar een uitingsvorm van dieperliggende frustratie.

•  Lees ook: Een kwart van de werknemers doet alleen nog het noodzakelijke, quiet quitting neemt toe 

Productiviteit, verzuim en de blinde vlek voor HR

Wat ‘locked at the job’ voor HR extra relevant maakt, is dat het grootste deel van de schade ontstaat vóórdat de medewerker uitstroomt: vaak door verzuim of door verloop. In haar kwantitatieve studie koppelde Feenstra-Verschure vragenlijsten over vastzitten aan prestatiebeoordelingen door managers. Het resultaat: medewerkers die zich locked voelden, scoorden significant lager op productiviteit.

Toch blijft de aandacht in veel organisaties gericht op het bestrijden van verzuim. “Maar de mensen waar ik het over heb, zitten vaak nog helemaal niet in het verzuim,” zegt Feenstra-Verschure. “Ze werken gewoon door, terwijl ze ondertussen hun werk met minder energie uitvoeren – en uiteindelijk alsnog uitvallen”

Volgens Feenstra-Verschure ligt de sleutel zelden bij losse interventies of ‘werkgeluk-tools’. Tafeltennistafels, vitaliteitsapps en fruitmanden kunnen prettig zijn, maar lossen het kernprobleem voor deze medewerkers niet op. “Als iemand een probleem heeft met zijn manager of met de cultuur, dan gaat een tafeltennistafel dat niet oplossen.”

Wat moet HR doen?

Een van de dingen die HR moet proberen is om dit patroon te leren herkennen. Dit kunnen zij bijvoorbeeld doen door het te meten in tevredenheidsonderzoeken.

Feenstra-Verschure: “Je moet breder kijken dan alleen de tevredenheid, maar ook de ontevredenheid.” Als je daarin kijkt op teamniveau zie je dat sommige teams minder hoog scoren. 

De directe leidinggevende speelt ook een cruciale rol, simpelweg omdat die het dichtst bij de medewerker staat. Tegelijkertijd zijn veel managers hier onvoldoende op toegerust. HR zou daarin een meer coachende en coördinerende rol mogen pakken, stelt Feenstra-Verschure: managers helpen om het goede gesprek te voeren, in plaats van pas in te grijpen wanneer het escaleert.

Juist daar moet HR kijken, stelt Feenstra-Verschure: “Ooit zijn deze mensen in je organisatie terechtgekomen omdat je vond dat ze de juiste kwaliteiten hadden voor de job. Maar tussendoor zijn er dingen gebeurd in de organisatie waardoor ze het gevoel hebben vast te zitten.