Waarom standaard HR-software jouw strategische slagkracht kan ondermijnen

De combinatie van AI, data en HR-systemen is flink populair. Vooral ook onder de aanbieders van deze systemen. Ze beloven efficiëntie, objectiviteit en schaalbaarheid. Toch roept hun opmars een fundamentele vraag op: wie neemt eigenlijk beslissingen over het talent in jouw organisatie, jij of je softwareleverancier? In haar artikel in de MIT Sloan Management Review waarschuwt Sharna Wiblen voor de toenemende afhankelijkheid van standaard HR-technologieën en de implicaties daarvan voor strategisch talentbeheer.

De belofte van technologie

Cloudgebaseerde talentmanagementsoftware (ook wel Digital Talent Management – DTM) is voor veel grote organisaties inmiddels de norm. Door abonnementen op kant-en-klare HR-systemen af te sluiten, kunnen bedrijven tijd besparen, datagedreven besluiten nemen en administratieve lasten verlichten. Volgens onderzoek van Gartner blijft technologie de grootste investering voor HR-leiders in 2024, hoewel slechts 35 procent ervan overtuigd is dat hun technologische aanpak bijdraagt aan de bedrijfsdoelen.

Op papier klinkt dit aantrekkelijk. DTM-systemen verzamelen data, genereren rapportages en stellen managers in staat om prestaties te vergelijken via dashboards. De software biedt zogenaamde ‘best practices’ en claimt wetenschappelijk onderbouwd te zijn. Maar achter deze belofte schuilt een belangrijke paradox, stelt Wiblen. 

Fit for sale, not fit for purpose

Wat deze softwarepakketten vooral doen is standaardiseren, zo legt ze uit. Leveranciers ontwikkelen systemen die verkoopbaar zijn, niet noodzakelijkerwijs afgestemd op de specifieke strategieën van klanten. Het gevolg is dat organisaties hun unieke talentdefinities en -strategieën deels of volledig uit handen geven aan externe partijen.

De vooraf ingestelde beoordelingscriteria bepalen wie als talent wordt gezien, welke competenties tellen, en welke rollen als waardevol worden bestempeld. De software ‘labelt’ medewerkers op basis van algoritmisch berekende scores, waardoor beslissingen over promotie of ontwikkeling vaak afhangen van generieke modellen die niet passen bij de context van de organisatie.

Gevaren van standaardisatie

Hoewel systematiek en uniformiteit aantrekkelijk lijken, zeker voor HR-afdelingen die consistentie nastreven, schuilt hier een risico. Talentevaluatie wordt vaak uitgedrukt in cijfers (zoals een score van 1 tot 5), maar deze getallen zijn zelden objectief. Managers evalueren subjectief en hun oordeel wordt beïnvloed door (onbewuste) persoonlijke vooroordelen, conflictmijdend gedrag of zelfbescherming. Bovendien ontbreekt het vaak aan transparantie: medewerkers weten niet waarom ze een bepaalde score kregen of hoe ze deze kunnen verbeteren.

Vaker nog gebruiken managers de ogenschijnlijke objectiviteit van het systeem om hun beslissingen te rechtvaardigen zonder kritische vragen te beantwoorden. Dit ondermijnt niet alleen het vertrouwen van medewerkers, maar ook het potentieel voor eerlijke en betekenisvolle ontwikkelgesprekken, zo vindt Wilben 

Wie bepaalt wat talent is?

Volgens Wiblen schuiven organisaties hun strategische verantwoordelijkheid af door zich te voegen naar de definities en criteria van softwareleveranciers. Wat zichtbaar en meetbaar is in het systeem, bepaalt waar managers op gaan letten, en dus wie wordt gezien als waardevol. Zaken als samenwerking, aanpassingsvermogen of contextuele prestaties verdwijnen naar de achtergrond als deze niet in de softwarecriteria zijn opgenomen.

“In plaats van een gezonde dialoog te stimuleren tussen managers en hun medewerkers over wat talent betekent in een specifieke context, is er sprake van een eenrichtingscommunicatie gebaseerd op algoritmische oordelen”, zo schrijft Wiblen. De essentie van talent, namelijk hoe iemand in een specifieke context bijdraagt aan de strategie, raakt hierdoor uit beeld. En juist die context is cruciaal: elke organisatie heeft andere doelen, uitdagingen en definities van succes. 

Een praktijkvoorbeeld: PSF

Wiblen beschrijft een onderzoek naar een professionele dienstverlener (PSF), waar twee bedrijfsonderdelen op heel verschillende manieren met DTM omgingen. In de financiële afdeling werd de software kritisch bekeken. HR organiseerde halfjaarlijkse gesprekken met managers om gezamenlijk talent te identificeren, buiten de rigide grenzen van de software om. Deze menselijke dialoog leidde tot rijkere, contextgebonden inzichten.

In de consultancy-afdeling daarentegen werd sterk op de DTM-systematiek vertrouwd. Managers hanteerden de ingebouwde criteria en gebruikten de gegenereerde scores als rechtvaardiging voor wie wél of niet als talent werd beschouwd. HR fungeerde hier vooral als administratief verlengstuk van de software, met weinig ruimte voor inhoudelijke discussie.

Dit contrast toont wat betreft Wiblen aan dat de adoptie van technologie geen zwart-witkwestie is. Organisaties kunnen, en moeten, bewust kiezen hoe ze technologie inzetten, in plaats van zich er blindelings aan over te geven.

Richtlijnen voor doordacht gebruik van DTM

Wiblen pleit voor een strategische, doordachte inzet van digitale talenttools. Ze stelt een aantal belangrijke principes voor:

1. Begrijp de algoritmes. Weet welke data en criteria je systeem gebruikt en waarom. Transparantie is cruciaal.
2. Erken dat talent verandert. Wat vandaag werkt, is morgen misschien irrelevant. Pas je talentdefinities regelmatig aan je strategische doelen aan.
3. Voorkom schadelijke neveneffecten. Denk na over welke gedragingen je beloont, en of die bijdragen aan een gezonde bedrijfscultuur.
4. Kies voor diversiteit in talentbeelden. Eén vast profiel voor ‘talent’ sluit mensen uit. Stel jezelf de vraag: wie mist kansen door dit systeem?
5. Wees kritisch op imitatiegedrag. Koop geen technologie uit angst om achter te blijven. Bouw in plaats daarvan een systeem dat jouw strategie ondersteunt.
6. Beperk de macht van leveranciers. Te veel controle bij een handvol techbedrijven leidt tot standaardisatie en eenheidsworst in talentbeheer.

Digitale systemen kunnen waardevol zijn, maar ze mogen nooit de enige stem zijn in talentbeslissingen, zo concludeert Wilben. Organisaties doen er goed aan de balans te bewaren tussen technologische ondersteuning en menselijke oordeelsvorming. Door ruimte te houden voor nuance, context en strategische afstemming, blijven talentbesluiten betekenisvol, en écht waardevol. 

“Als organisaties commerciële softwaresystemen gebruiken om beslissingen te nemen, moeten ze de regie houden. Ze moeten deze systemen kunnen aanpassen aan hun eigen doelen en werkwijze. Het is belangrijk dat zulke digitale hulpmiddelen flexibel zijn, zodat ze aansluiten bij wat managers op dat moment belangrijk vinden.

Managers moeten bewust kiezen wanneer ze gebruik maken van gestandaardiseerde, door technologie ondersteunde beslissingen. Soms is het juist beter om ruimte te geven aan menselijk oordeel, vooral als er nuance nodig is.

Ook moeten ze erop letten dat technologie en leveranciers niet de overhand krijgen in het besluitvormingsproces. Door technologie slim te combineren met interne kennis en ervaring, kunnen HR-teams betere talentbeslissingen nemen die echt bijdragen aan het succes van de organisatie.”

Bron: Sharna Wiblen, ‘Who’s Making Your Talent Decisions?’, MIT Sloan Management Review, voorjaar 2025. Sharna Wiblen is universitair docent management aan de Sydney Business School (University of Wollongong) en auteur van Rethinking Talent Decisions: A Tale of Complexity, Technology, and Subjectivity (2024).  

Wat vindt Thomas Vos van Crowe Foederer?

Expert Thomas Vos, partner bij HR dienstverlener Crowe Foederer, herkent zich in de visie van Sharna Wiblen: “Een standaard aanpak, vaak voorgesteld door een HR-systeem, past niet altijd bij wat een organisatie écht nodig heeft. ”

“Veel van deze systemen zijn ontworpen om voor zoveel mogelijk bedrijven te werken, maar houden weinig rekening met de unieke strategie of cultuur van jouw organisatie. Daardoor loop je het risico dat belangrijke keuzes over talent, zoals wie doorgroeit of welke competenties belangrijk zijn, worden bepaald door de software in plaats van door mensen binnen de organisatie. Er is echter veel keuze in de markt en daarom is het belangrijk om te kiezen voor software die je kunt aanpassen aan je eigen doelen en werkwijze en past bij de identiteit van je organisatie.”

Mijn advies is om technologie bewust in te zetten met ruimte voor maatwerk en menselijke afwegingen

“Daarnaast is het belangrijk om oog te hebben voor de diversiteit binnen de organisatie. Verschillende doelgroepen, zoals desk- en non-deskmedewerkers, vragen vaak om een andere benadering in talentmanagement. Een one-size-fits-all aanpak doet geen recht aan deze verschillen en kan ertoe leiden dat bepaalde groepen structureel over het hoofd worden gezien of dat een aanpak voor de ene groep goed werkt maar voor de ander niet.”

“Hier biedt HR-technologie juist een grote kans voor organisaties. Met HR-technologie is personalisatie van processen en methodiek juist beter uitvoerbaar. Mijn advies is om technologie bewust in te zetten met ruimte voor maatwerk en menselijke afwegingen. Hiermee kunnen HR-teams zorgen voor een inclusieve en strategisch relevante aanpak die echt waarde toevoegt.”