De vierdaagse werkweek werkt, maar het management wil niet mee

Het bewijs voor de positieve effecten van de vierdaagse werkweek wordt groter. In het Verenigd Koninkrijk liep tussen 2022 en 2023 de grootste pilot ooit: 61 organisaties, onderzocht door academici van Cambridge University en Boston College. Resultaat: 65 procent minder ziekteverzuim, 57 procent minder personeelsverloop, omzet die gelijk bleef of licht steeg. 92 procent van de deelnemende bedrijven besloot door te gaan. 

In IJsland liep tussen 2015 en 2019 een vergelijkbare proef onder meer dan 2.500 werknemers, ruim 1 procent van de beroepsbevolking. Ook daar was de productiviteit gelijk of hoger, en was er geen verlies aan output. Inmiddels werkt 86 procent van de IJslandse beroepsbevolking structureel korter, of heeft daar recht op.

• Lees ook: ‘Om de vierdaagse werkweek goed in te voeren, moet je heilige huisjes omver schoppen’

Toch blijkt uit een Amerikaans onderzoek onder HR-professionals van WorldatWork dat driekwart van de organisaties de vierdaagse werkweek niet overweegt. Uiteraard is de werkcultuur in de VS en in Nederland niet hetzelfde, maar er zijn wel veel parallellen. 

Veel Nederlandse organisaties experimenteren bijvoorbeeld met flexibele uren, maar een structurele vierdaagse werkweek is ook hier zeldzaam. Bedrijven die dit wel doen, zoals AFAS, zijn er lovend over. 

Terughoudendheid bij directie grootste drempel

Wat het onderzoek laat zien, is vooral waar de aarzeling vandaan komt. En dat is interessanter dan de uitkomst zelf.

Uit het eerder genoemde onderzoek, gehouden onder 203 HR-professionals in de VS, blijkt dat de belangrijkste drempel niet ligt bij klanten, roosters of cao’s. De meest genoemde reden is dat de directie niet mee wil (52 procent). Pas daarna volgen ‘bedrijfsbehoeften die in het gedrang komen’ (47 procent) en ‘twijfel of het eerlijk te implementeren is over alle functies heen’ (39 procent).

• Lees ook: Penvrienden over arbeidsproductiviteit: de zin en onzin van de vierdaagse werkweek bij AFAS

Dat is een ander antwoord dan je zou verwachten. HR wijst niet naar de aard van het werk, maar naar de laag erboven. En dat vraagt om een vervolgvraag die het cijfer zelf niet beantwoordt: is die terughoudendheid van management onwil, of is die op zijn plaats?

Want organisaties die het wél proberen, lopen regelmatig alsnog vast. Niet omdat het idee niet werkt, maar omdat de uitvoering hapert. Dat maakt het beeld genuanceerder dan “management durft niet”. 

Soms zit de weerstand in de cultuur. En soms is die weerstand, terecht of niet, een reactie op eerdere pogingen die simpelweg niet goed zijn aangepakt. Beide sporen lopen door dit verhaal heen, en juist in die wisselwerking gaat het meestal mis bij de vierdaagse werkweek.

Waarom de pilots met de vierdaagse werkweek wél werkten 

Voor deze twee pilots is de meest gestelde vraag meestal: wat leverde het proefproject op? Interessanter is de vraag hoe deelnemende organisaties dat resultaat behaalden, want daar zit het onderscheid tussen een geslaagde en een mislukte proef.

Casus 1: Verenigd Koninkrijk

De Britse pilot begon niet met het schrappen van een dag. Er ging twee maanden voorbereiding aan vooraf: workshops, coaching en begeleiding, deels gegeven door organisaties die de overstap eerder al hadden gemaakt. 

Deelnemende bedrijven werkten volgens het zogeheten 100:80:100-model: honderd procent salaris, tachtig procent van de uren, met de afspraak om honderd procent van de productiviteit te behouden. Die laatste voorwaarde is geen bijzaak. Het dwingt organisaties om vooraf na te denken over wat er moet veranderen aan de manier van werken, in plaats van simpelweg minder uren in te plannen.

• Lees ook: Herontwerp van werk in het AI-tijdperk

De resultaten laten bovendien zien dat het effect niet overal hetzelfde was. Medewerkers in de non-profitsector en professionele dienstverlening gingen het meest sporten in hun vrijgekomen tijd, terwijl medewerkers in de bouw en productie de grootste afname zagen in burn-outklachten en slaapproblemen. 

Gemiddeld voelde 39 procent van de deelnemers zich minder gestrest en rapporteerde 71 procent minder burn-outverschijnselen. Financieel bleef de omzet tijdens de proefperiode vrijwel gelijk, met een gemiddelde stijging van 1,4 procent. 

Vergeleken met dezelfde periode een jaar eerder rapporteerden deelnemende organisaties zelfs een gemiddelde omzetgroei van 35 procent, al is het niet waarschijnlijk dat dit enkel te danken is aan de vierdaagse werkweek. Maar het weerlegt wel het idee dat een kortere week vanzelfsprekend ten koste gaat van resultaat.

Casus 2: IJsland

In IJsland was het proces vergelijkbaar. Organisaties herschikten taken, sneden in het aantal vergaderingen en lieten activiteiten vallen die weinig opleverden. Medewerkers kregen daarbij zelf de ruimte om te signaleren waar tijd verloren ging. 

Een leidinggevende in Reykjavik omschreef het achteraf als een proces dat in het begin lastig was, maar wel succesvol doordat de manier van werken mee veranderde met de kortere week.

Precies dat maakt het verschil tussen de pilots die stand hielden en de experimenten die na een paar maanden alweer verdwenen waren: niet de lengte van de werkweek zelf, maar wat organisaties deden met de tijd die overbleef.

Waarom de directietafel soms gelijk heeft

Dat brengt de vraag dichterbij die het onderzoek van WorldatWork feitelijk al aankondigde. Van de organisaties die de vierdaagse werkweek niet overwegen, noemt 52 procent weerstand vanuit het management als belangrijkste reden. Op basis van de pilots zou je kunnen concluderen dat die weerstand voortkomt uit onwetendheid, of uit angst voor controleverlies. 

Onderzoek van MIT Sloan laat zien dat het beeld genuanceerder ligt: waar de vierdaagse werkweek mislukt, ligt dat zelden aan het idee zelf, maar aan hoe de overgang wordt aangepakt.

MIT onderscheidt drie terugkerende valkuilen: 

1. Werkdrukcompressie: leidinggevenden gaan ervan uit dat medewerkers hetzelfde werk in minder tijd kunnen doen, zonder dat er iets verandert aan taken, overleggen of processen. Het gevolg is stress en haastwerk in plaats van effectiviteit, productiviteit en winst. 
2. Leiderschap dat zelf niet meebeweegt. Veel bestuurders koppelen productiviteit nog aan aanwezigheid, in plaats van aan resultaat. Blijven zij zelf vijf dagen werken, dan voelen medewerkers de impliciete druk om hetzelfde te doen, waarmee het hele initiatief ondermijnd wordt nog voordat het goed en wel begonnen is. 
3. Klantcontact en operationele dekking: voor teams die vijf dagen bereikbaar moeten zijn, voelt een vierdaagse week al snel onmogelijk, ook al hoeft dat niet voor iedere medewerker gelijktijdig te gelden.

Dat plaatst de weerstand van de directietafel in een ander licht dan het WorldAtWork-onderzoek in eerste instantie suggereert. De weerstand is ook een reactie op een reëel risico: een overstap die zonder herontwerp van werk wordt doorgevoerd, is een groter risico. 

• Lees ook: Minder controle, meer motivatie: zo geef je leiding aan Gen Z

Wat de geslaagde pilots onderscheidt, is dat organisaties dit als ontwerpvraagstuk behandelden in plaats van als beleidswijziging. Werk werd doorgelicht op overbodige overleggen en processen. Middenmanagers kregen training om te sturen op resultaat in plaats van aanwezigheid. En de overstap werd gemeten, niet aangenomen: met concrete indicatoren voor productiviteit, klanttevredenheid en welzijn, in een pilotperiode van doorgaans een half jaar.

Minder sturen op uren, meer op wat er daadwerkelijk wordt geleverd

Wie de vierdaagse werkweek benadert als simpele knop die je omzet, botst vroeg of laat op een van de bovengenoemde valkuilen. Wie het benadert als ontwerpvraagstuk, zoals in Cambridge, Boston College en Reykjavik gebeurde, komt uit bij iets anders: een organisatie die opnieuw nadenkt over welk werk waarde toevoegt, en welk werk vooral gewoonte is.

• Lees ook: ‘Herontwerp van werk is het doel, niet AI-adoptie. AI is het gereedschap’

Dat vraagt om drie vraagstukken voordat een organisatie aan een vierdaagse werkweek begint:

1. Het werk moet worden geëvalueerd voordat de uren worden verkort, niet erna. 
2. Middenmanagers hebben training en tijd nodig om te wennen aan sturen op resultaat, dat gaat niet vanzelf mee met een nieuw rooster. 
3. En de overstap moet gemeten worden in plaats van verondersteld, met heldere indicatoren voor productiviteit, klanttevredenheid en welzijn.

Een vierdaagse werkweek is op deze manier niet langer een secundaire arbeidsvoorwaarde die je medewerkers gunt als blijk van goed werkgeverschap. Het is een keuze om het vertrouwen in je personeel structureel in te richten in hoe een organisatie werkt: minder sturen op uren, meer op wat er daadwerkelijk wordt geleverd.