Sociale veiligheid en leiderschap: ‘Veiligheid ontstaat in het ongemakkelijke gesprek’

Sociale veiligheid is onlosmakelijk verbonden met aantrekkelijk werkgeverschap, het thema van de webinarweek van HRMorgen. Dat stelt Sanne de Jong, operationeel directeur bij het Ontwikkelhuis HR en leiderschap. In een krappe arbeidsmarkt wil je mensen niet alleen binnenhalen, maar vooral behouden. “Op het moment dat je in je organisatie een sociaal onveilige afdeling of misschien wel een onveilige organisatie hebt, is je kans op verloop en verzuim veel groter.”

Het Ontwikkelhuis helpt organisaties om vanuit HR én vanuit leiderschap te bouwen aan een sociaal veilige werkomgeving. “Omdat ik erg geloof dat mensen daar het beste tot hun recht komen”, zegt De Jong. 

Nicole Blom, manager duurzame inzetbaarheid bij het OM en betrokken bij het Ontwikkelhuis, voegt daar vanuit haar onderwijskundige achtergrond aan toe dat leren alleen lukt in een sociaal veilige omgeving.

Onderscheid sociale en psychologische veiligheid

Blom trekt het containerbegrip eerst uit elkaar. “Je hebt sociale veiligheid, daar kun je als organisatie echt iets aan doen. Dat gaat heel erg over je medewerkers beschermen.” Denk aan een gedragscode, beleid en een goed ingericht klachtenproces.

Daaronder ligt psychologische veiligheid. “Dat gaat over: voel ik mij hier eigenlijk wel gehoord en gezien? Mag ik hier zijn wie ik ben? Het is een laagje dieper.” Als je mening in een overleg minder waard voelt dan die van een collega, gaat dat volgens Blom in je lijf zitten. Psychisch verzuim kan daar een gevolg van zijn.

• Lees ook: zo versterk je psychologische veiligheid zonder nieuw beleid

De kijkers kregen meteen een lastige stelling voorgelegd: als een medewerker zich sociaal onveilig voelt, is er sociale onveiligheid. Twee derde (65 procent) was het daarmee eens. De Jong ziet beide kanten. “Op het moment dat iemand daar echt mee komt, is dat genoeg signaal om het te onderzoeken. Om het gevoel zeker serieus te nemen, maar ook om het wat verder af te pellen.”

Maak onderscheid tussen ongemakkelijk en onveilig

Niet elk ongemak is onveiligheid. De Jong verwijst naar onderzoeker Amy Edmondson. “Psychologische veiligheid gaat niet over dat ik alleen maar aardig tegen je ben, want dan wordt het heel comfortabel. Je mag fouten maken, je mag het moeilijk vinden, je mag je kwetsbaar opstellen en tegelijkertijd kan ik van jou vragen: dit is wat ik van je verwacht.”

Het kantelt pas als alleen de lat nog telt: beter, sneller, met minder mensen. Dan durven medewerkers geen fouten meer toe te geven. Blom vertelt over een leidinggevende die na een centralisatie onder hoge druk staat. Een teamlid waarschuwt voor risico’s, maar de leidinggevende kapt het af: ‘we kijken vooruit, niet terug’. “Het kan in een split second gebeuren dat je iets niet voorleeft.”

Tegelijkertijd waarschuwen beide experts voor het omgekeerde. Sinds MeToo is er terecht veel aandacht voor machtsmisbruik, maar dat vertroebelt soms het beeld. Wie wordt aangesproken op onvoldoende werk, ervaart dat al snel als onveilig. “Er wordt vaak de onveiligheidskaart getrokken terwijl het iets anders is”, zegt Blom. “Dat vraagt om vertragen.” De Jong vult aan: “Je moet het gevoel wel serieus blijven nemen, want op het moment dat ik dat bagatelliseer, doe ik de ander tekort.”

• Lees ook: onveilige werksfeer tussen beschermen en te snel veroordelen

Durf het ongemakkelijke gesprek aan te gaan

Gebeurt dat ongemakkelijke gesprek vaak genoeg? “Niet vaak genoeg”, zegt Blom. We vermijden het liever, terwijl De Jong stelt: “Waar veiligheid ontstaat, is in het ongemakkelijke gesprek.” Het lastige is dat je niet weet wat je tegenkomt. “Je staat ook een beetje met lege handen.”

Blom pleit voor de dialoog, met gespreksregels die helpen om je eigen aannames te toetsen in plaats van ze automatisch in te vullen. “Dialoog gaat niet zozeer over het praten, maar veel meer over het luisteren. Het echte luisteren. Volgens mij zijn we dat een beetje verleerd.” Ook een pijnlijke stilte hoort daarbij. “Die is juist vertragend, om na te denken en te voelen: wat gebeurt hier eigenlijk?”

Een peiling bevestigde hoe moeilijk dat is. Luisteren zonder alvast je antwoord te bedenken vond 35 procent van de kijkers het lastigst, doorvragen in plaats van invullen 33 procent. Volgens De Jong hangen die twee nauw samen: wie zijn antwoord al formuleert, vraagt niet meer door. Begin daarom met een open vraag, adviseert Blom, en wees oprecht nieuwsgierig naar de ander.

Stel grenzen en leef ze zelf voor

Moedig leiderschap vergelijkt Blom met ouderschap. Wie zijn kinderen na acht uur ’s avonds geen telefoon meer toestaat, maar er zelf de hele avond op zit, geeft een duidelijke boodschap af. “Moedig leiderschap vraagt om grenzen stellen, voorleven, naleven en daar continu met elkaar het gesprek over blijven voeren.”

Hoe een incident uitgroeit tot een patroon, laat ze zien met een directeur die in een open kantoortuin een leidinggevende de les leest. Daarna komen collega’s één voor één langs: maak je niet druk, dat doet hij wel vaker. “De omstanders normaliseren het gedrag van die directeur. En daarmee wordt het een patroon.” Moed betekent dan dat je die norm met elkaar herijkt.

Een kijker merkte op dat de onveiligheidskaart ook een enorme druk legt op leidinggevenden zelf. De Jong herkent dat. Wijs niet meteen een schuldige aan, is haar advies, maar zoom uit: hoe heeft dit kunnen gebeuren? Bij een serieuze melding is het verstandig om als HR een onpartijdige derde in te schakelen, die zorgvuldig onderzoek doet en ook let op de veiligheid van de leidinggevende.

Laat als HR zien wat het de organisatie kost

Maar liefst 95 procent van de kijkers vond dat een leidinggevende die goede resultaten behaalt maar de samenwerking beschadigt, niet goed functioneert. “En toch blijft het gebeuren”, stelt De Jong. Hier ligt een rol voor HR, dat breder zicht heeft op de organisatie en de data. Hoog verzuim of verloop op een afdeling kan een signaal zijn. “Het wil ook niet zeggen dat als er geen meldingen zijn, er dan niks aan de hand is.”

Haar tip: koppel sociale onveiligheid aan de strategische doelen. “Dan gaat het er niet over dat die medewerker zich niet fijn en niet gehoord voelt. Dan gaat het erover dat het verzuim oploopt, dat het verloop hoger is, dat fouten verzwegen worden en dat er niet van geleerd wordt.” Davidse noemt het een manier om het verhaal uit de gevoelige hoek te halen.

Wel met een duidelijke grens. “Als HR moet je het niet willen oplossen, want het is niet jouw plek en niet jouw taak”, zegt De Jong. HR signaleert, maakt het bespreekbaar en checkt of de basis op orde is. Is er een vertrouwenspersoon, is de gedragscode helder en wordt die nageleefd? Dat HR tussen leidinggevende en team gaat staan of de moeilijke gesprekken overneemt, moet je volgens beide experts juist niet willen.

• Lees ook: Geen conflict, toch iets mis (1): drie signalen van psychologische onveiligheid

Kijk naar het systeem, niet alleen naar het individu

Wat is de eerste stap? Voor Blom is dat de dialoog: nieuwsgierig blijven en op een gestructureerde manier met elkaar in gesprek gaan. “Niet alleen naar het individu kijken, maar ook naar het systeem. Soms is het ook gewoon een weeffout in het systeem.” Gebruik daarbij cijfers, want die maken het gesprek minder subjectief.

Meer weten over hoe het Ontwikkelhuis HR en leiderschap organisaties helpt bij sociale veiligheid en leiderschapsontwikkeling? Kijk op ontwikkelhuis.nl.

Het volledige webinar is terug te kijken het YouTube-kanaal van HRMorgen: