Zo versterk je psychologische veiligheid zonder nieuw beleid

Psychologische veiligheid staat hoog op de HR-agenda. Niet alleen omdat het onderwerp telkens terugkeert na incidenten of mediacrisissen, maar ook omdat steeds duidelijker wordt wat het oplevert: beter presterende teams, meer innovatie en minder langdurig verzuim. Tegelijk worstelen veel HR-professionals met dezelfde vraag: wat kunnen wij hier concreet aan doen, zonder dat het een papieren exercitie wordt?

In zijn werk pleit adviseur gedrags- en organisatieverandering en auteur Hans van der Loo voor een andere kijk. Minder focus op beleid, programma’s en afvinklijstjes, meer aandacht voor dagelijks gedrag en relaties in teams. Psychologische veiligheid is volgens hem geen ‘zachte’ waarde, maar een harde voorwaarde voor goed samenwerken. In dit gesprek gaat hij in op wat HR wél – en juist níet – moet doen, hoe kleine gedragsveranderingen een groot effect hebben en waarom goedbedoelde interventies soms averechts uitpakken.

De eerste stap naar psychologische veiligheid

Veel HR-managers zeggen: “We vinden psychologische veiligheid belangrijk, maar waar begin je?” Wat is volgens u de kleinste, meest haalbare eerste stap?

“Voor mij begint verandering met een stap terug: ‘waar hebben we het eigenlijk over?’ Nederland is het enige land ter wereld waar we twee typen veiligheid door elkaar gebruiken. Sociale veiligheid gaat over bescherming tegen agressie: pesten, intimidatie, geweld. Dat is een juridisch domein, met beleid en procedures.

Psychologische veiligheid is een term die komt uit de prestatiepsychologie. Dat gaat niet over beschermen, maar over beter presteren. Over teams waarin mensen fouten durven bespreken en onbevreesd met elkaar communiceren. Als HR moet je die twee begrippen eerst uit elkaar trekken.”

Wat gaat er mis als organisaties dat onderscheid niet maken?

“Dan hoor je uitspraken als: ‘ik voel me onveilig’, en meteen wordt het heel zwaar. Terwijl het gesprek eigenlijk zou moeten zijn: wat vinden wij in dit team normaal? Wat verstaan wij onder veiligheid? Dat gesprek wordt amper gevoerd in organisaties, terwijl het cruciaal is.”

• Lees ook: Jean-Pierre Kahlmann, CEO bij Swink: ‘Aanstekelijk werkgeverschap begint bij psychosociale veiligheid’ – HRMorgen.nl 

Verankeren in dagelijks gedrag en microgewoonten

U benadrukt dat psychologische veiligheid niet in beleid zit, maar in dagelijks gedrag. Welke HR-maatregel lijkt goed bedoeld, maar werkt in de praktijk soms juist averechts?

“Top-down en hapsnap werken. Dan wordt psychologische veiligheid iets wat je even organiseert: ‘we nodigen iemand uit, we doen een sessie, vinkje gezet’. Ongeveer 85 procent van de organisaties heeft nauwelijks echt beleid op psychologische veiligheid, maar denkt wel dat het geregeld is.

Een goed voorbeeld zijn check-ins. In theorie prachtig, maar in de praktijk zie je dat het vaak verplicht wordt. Teamleiders doen het omdat het moet, soms zelfs gekoppeld aan hun bonus. Dan wordt het een ritueel zonder aandacht.”

Wat gebeurt er dan in zo’n team?

“Dan vertelt een medewerker iets persoonlijks en zit de leidinggevende ondertussen mail te beantwoorden. Dat ondermijnt alles. Het gaat niet om wat je doet, maar om hoe je het doet.”

U spreekt over microgewoonten. Wat bedoelt u daarmee?

“Kleine gedragingen die aansluiten bij wat mensen al doen. Iedereen voert gesprekken. Stel eens wat meer vragen dan je normaal zou doen. Luister een minuut langer.

Een mooi voorbeeld komt uit de serie New Amsterdam. Daar geeft de hoofdpersoon vaak snoeiharde feedback, maar eindigt altijd met: ‘Hoe kan ik helpen?’ Dat ene zinnetje verandert de hele dynamiek.”

Fouten durven te benoemen en gesprekken faciliteren

U verwijst vaak naar het onderzoek van Amy Edmondson. Wat maakte haar bevindingen zo belangrijk?

“Zij onderzocht het verschil tussen goede en minder goede teams en keek naar fouten. De verwachting was: goede teams maken minder fouten. Het tegenovergestelde bleek waar. Hechte teams maakten juist meer fouten zichtbaar. Niet omdat ze slechter waren, maar omdat ze fouten rapporteerden en erover spraken. Psychologische veiligheid gaat dus over het klimaat waarin mensen fouten durven benoemen, zodat teams beter kunnen samenwerken en presteren.”

In veel organisaties durven mensen problemen pas te melden als het al escaleert. Wat kan HR doen om signalen eerder boven tafel te krijgen?

“Meten is belangrijk, maar vooral: weet wat er speelt. In veel organisaties gaat het bij zware agressie om een paar procent, maar zegt 54 procent zich onveilig te voelen. En bijna tachtig procent heeft het over ‘gedoe’ (kleine ruzies).

Daarnaast moet je gesprekken organiseren. HR moet de randvoorwaarden scheppen om onbevreesd te kunnen communiceren. Niet alleen via enquêtes, maar echt het gesprek faciliteren. Bijvoorbeeld door met teams te bespreken: hoe denken wij hierover? Wat vinden wij normaal gedrag?”

• Lees ook: Waarom en hoe moet HR de psychologische veiligheid op het werk bevorderen? – HRMorgen.nl

Leidinggevenden spelen een grote rol, maar HR kan hun gedrag niet afdwingen. Wat kan HR wél doen?

“Helpen bij het creëren van een klimaat waarin fouten besproken mogen worden. Dat betekent soms ook leidinggevenden helpen om minder aan het woord te zijn. Zorgen dat iedereen persoonlijke inbreng kan leveren.

En ook: kritisch kijken naar teamgrootte. Teams zijn vaak te groot om psychologisch veilig te zijn. Bij tien mensen heb je al 45 relaties. Dat is voor ons brein nauwelijks te managen.”

Veel leidinggevenden zijn leidinggevende geworden vanwege hun vakinhoudelijke kwaliteit. Wat betekent dat voor psychologische veiligheid?

“Niet elke goede voetballer is een goede coach. Dat geldt hier ook. Mensen groeien door omdat ze goed zijn in hun vak, maar leidinggeven vraagt iets anders. HR kan daar veel scherper op zijn in ontwikkeling en ondersteuning.”

Wat ziet u in organisaties die denken dat ze het goed geregeld hebben, maar waar het in de praktijk tegenvalt?

“Zelfgenoegzaamheid. Op papier is alles geregeld, vinkjes gezet, check-ins ingevoerd. Maar het gedrag verandert niet.

Daarnaast zie je versplintering: Diversiteit & Inclusie, emotionele intelligentie, psychologische veiligheid. Managers worden er gek van. Terwijl het allemaal over hetzelfde gaat: hoe gaan we met elkaar om?”

• Lees ook: Misstanden op de werkvloer? Zo doe je onderzoek als werkgever – HRMorgen.nl 

De businesscase van psychologische veiligheid

Kleine gewoontes hebben veel effect. Kunt u een voorbeeld geven van zo’n gewoonte voor psychologische veiligheid die HR makkelijk kan stimuleren binnen teams?

“Richting de directie moet HR duidelijker aangeven waar psychologische veiligheid over gaat. Het is niet zoals sociale veiligheid, maar gericht op prestatiepsychologie. En daarbij: wat is de businesscase? Teams die zich kunnen uitspreken over fouten zijn productiever en hebben betere besluitvoering. Het belangrijkste effect van psychologische veiligheid is een daling van langdurig ziekteverzuim, die kan oplopen tot 40 procent minder. 

Daarnaast moet HR rond psychologische veiligheid af van het idee dat algemeen beleid effectief is. Kijk op teamniveau: wat hebben zíj nodig? Stel geen verplichte sessies top-down in, maar faciliteer rituelen die psychologische veiligheid mogelijk maken.”

Tot slot: stel dat een HR-manager over een jaar wil kunnen zeggen ‘het is hier echt veiliger geworden’. Waaraan zie je dat dan concreet?

“Dat teams beter functioneren. Dat fouten sneller besproken worden. En dat het gesprek over veiligheid niet pas ontstaat na een incident, maar onderdeel is van het dagelijks werk.

We praten nu veel over personeelstekorten, maar een fundamenteel probleem is dat te weinig teams optimaal functioneren. Daar ligt een enorme hefboom.”