Waarom targets en KPI’s je beste mensen saboteren

Hoe komt het dat een target voor een bepaalde soort werk betere resultaten oplevert, maar voor ander soort werk juist averechts werkt? De productie van een appelplukker kan bijvoorbeeld twintig procent hoger zijn wanneer deze een target heeft of per stuk betaald krijgt, maar een copywriter die twintig procent meer campagnes moet bedenken, presteert juist slechter.

Waarom organisaties toch vasthouden aan targets en KPI’s

Dat klinkt wellicht logisch, maar toch zijn er veel organisaties die vasthouden aan targets als uitgangspunt voor individuele prestaties. Targets en KPI’s worden breed ingezet — voor magazijnmedewerkers én voor beleidsadviseurs, voor callcenter-medewerkers én voor HR-businesspartners. Ook als dat averechts werkt.

Maar de aard van het werk doet ertoe bij targets. De wetenschap weet dit al jaren.

De wetenschappelijke basis: het experiment van Edward Deci

Het onderzoek begon in 1971, toen de Amerikaanse psycholoog Edward Deci studenten liet werken aan een puzzel. Een deel van hen kreeg betaald voor elke opgeloste puzzel. Een ander deel niet. Wat bleek: zodra de betaling stopte, verloren de betaalde studenten hun interesse in de puzzel. Het wegvallen van de beloning had hun motivatie gedoofd.

De zelfdeterminatietheorie: autonomie, competentie en verbondenheid

Samen met collega Richard Ryan werkte Deci dit inzicht uit tot de zelfdeterminatietheorie — een van de meest onderbouwde motivatietheorieën in de psychologie. De kern: mensen hebben drie psychologische basisbehoeften: autonomie, competentie en verbondenheid. Worden die behoeften gevoed, dan gedijt intrinsieke motivatie — de drijfveer die voortkomt uit het werk zelf. Worden ze ondermijnd, dan dooft die motivatie.

• Lees ook: ‘Dienend-leiderschap geeft boost aan employee engagement’

In 1999 publiceerden Deci, Koestner en Ryan een meta-analyse van 128 experimenten in het toonaangevende Psychological Bulletin. De conclusie was helder: prestatiegebonden beloningen — targets, bonussen, stukloon — ondermijnen de intrinsieke motivatie significant, met name bij werk dat mensen al interessant vinden.

Het crowding-out-effect: hoe prikkels intrinsieke motivatie verdringen

Vanuit de economie kwamen wetenschappers Bruno Frey en Reto Jegen tot een vergelijkbare ontdekking. Zij noemden dit het “crowding out”-effect (verdringingseffect van motivatie, red.): externe prikkels zoals financiële beloningen of strenge regels kunnen de intrinsieke motivatie van mensen verminderen. Dat effect treedt vooral op wanneer de prikkel als controlerend wordt ervaren: iemand vertelt jou wat je moet doen, en ondermijnt daarmee jouw autonomie.

Ook hierbij speelt de aard van het werk een grote rol: onderzoek liet zien dat zeer hoge beloningen bij cognitief werk de prestaties verslechterden in plaats van verbeterden. Meer druk leidde tot minder resultaat.

Van theorie naar werkvloer: wanneer targets wél werken

Voor routinematig, fysiek of sterk gestructureerd werk geven targets richting en energie. Denk aan productielijnen, logistiek, telefonische verkoop. Het werk is afgebakend, het doel concreet, de beloning logisch. Maar zodra werk om creativiteit, oordeelsvorming of probleemoplossing vraagt, kantelt dat beeld.

• Lees ook: IT-recruiter Dennis de Heus kiest voor mensgerichte benadering in een sector die niet erg mensgericht is

Wat er dan in de praktijk gebeurt, is goed herkenbaar. Een medewerker die wordt afgerekend op het aantal klantgesprekken per dag, stopt met de moeilijke gesprekken — die kosten te veel tijd. Een beleidsadviseur met een target op het aantal afgeronde nota’s schrijft kortere nota’s. Een HR-businesspartner die wordt beoordeeld op het aantal afgeronde trajecten, mijdt de complexe gevallen. Het getal wordt gehaald. Het werk verslechtert.

IT-recruiter Dennis de Heus vertelde hier al over aan HRMorgen. De Heus: “Om de KPI’s te behalen, maakte het niet uit of de opdrachtgevers aan wie je een cv voorlegde ook werkelijk op zoek waren. En wanneer iemand niet genoeg belminuten had gemaakt, werd er gerust geroepen dat die persoon zijn moeder maar had moeten bellen.”

Drie mechanismen achter falende targets en KPI’s

Drie mechanismen liggen daaraan ten grondslag:

1. Tunnelvisie: mensen optimaliseren voor wat gemeten wordt, niet voor wat het doel van het werk vraagt.
2. Risicomijding: creatief of complex werk vraagt ruimte om te mislukken — targets bestraffen mislukking.
3. Motivatie-erosie: wat iemand deed omdat het zinvol voelde, wordt een verplichting. De intrinsieke drijfveer verdwijnt, en wat overblijft is compliance.

De spanning voor HR: meetbaarheid versus werkkwaliteit

Voor HR kan dit schuren. Organisaties vragen om meetbaarheid: wat kost een medewerker, wat levert die op, hoe presteren teams onderling tegenover elkaar? Targets en KPI’s zijn het antwoord op die vraag — en ze zijn niet per se verkeerd. Ze geven structuur, maken gesprekken concreet en bieden houvast bij beoordelingen.

Maar voor kenniswerk lossen ze het verkeerde probleem op. Een re-integratiecoach die wordt afgerekend op het aantal afgeronde trajecten, leert snel wat telt en wat niet. Het risico bestaat dat de medewerker mensen sneller laat re-integreren, ook als die persoon er nog niet klaar voor is, met als gevolg dat de uitgevallen medewerker grotere problemen ontwikkelt. De kwaliteit staat onder druk om te kunnen voldoen aan een target.

Het boete-experiment van Gneezy en Rustichini

Dat is precies wat gedragseconomen Uri Gneezy en Aldo Rustichini in 2000 lieten zien in een inmiddels klassiek geworden onderzoek. Op een aantal kinderdagverblijven kwamen ouders regelmatig te laat om hun kind op te halen, waardoor een leidster moest overblijven na sluitingstijd. De onderzoekers voerden een boete in voor te laat komende ouders, in de verwachting dat dit het aantal telaatkomers zou terugdringen. Het tegenovergestelde gebeurde: het aantal te laat komende ouders nam juist significant toe. En zelfs toen de boete weer werd afgeschaft, bleven ouders vaker te laat komen dan vóór de invoering ervan — het gedrag herstelde zich niet.

De boete had van een morele verplichting als onderdeel van een sociaal contract een transactie gemaakt — en daarmee de onderliggende sociale afspraak ondermijnd. Een goedbedoelde prikkel had precies het tegenovergestelde bereikt.

Het dilemma voor HR is reëel: de vraag is niet óf je meet, maar wat je meet, en voor wie — en wanneer je besluit om zaken bewust niet te meten.

De rol van HR bij het inzetten van targets en KPI’s

HR heeft hierin een specifieke verantwoordelijkheid — niet alleen als uitvoerder van prestatiebeleid, maar als architect van de omgeving waarin mensen werken. Dat vraagt om een onderscheid dat in veel organisaties niet expliciet wordt gemaakt: welk werk leent zich voor kwantitatieve sturing, en welk werk niet?

• Lees ook: Minder controle, meer motivatie: zo geef je leiding aan Gen Z

Voor routinematig en sterk gestructureerd werk blijven targets een bruikbaar instrument. Maar voor kenniswerk — en dat is het werk van een groot en groeiend deel van de beroepsbevolking — vraagt effectieve sturing om andere aanknopingspunten.

De zelfdeterminatietheorie biedt daar een praktisch kompas: mensen presteren het beste wanneer hun behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid wordt gevoed.

Drie concrete stappen voor HR

Concreet betekent dat drie dingen voor HR:

1. Ontwerp beoordelingssystemen die passen bij het type werk. Niet één systeem voor de hele organisatie, maar een bewuste keuze per functiegroep.
2. Vervang of vul kwantitatieve KPI’s aan met kwalitatieve gesprekken — over wat iemand heeft geleerd, welke afwegingen zijn gemaakt, welke bijdrage is geleverd aan het grotere geheel.
3. Bescherm ruimte voor moeilijk werk. Als het systeem alleen beloont wat snel en zichtbaar is, verdwijnt het trage, complexe, waardevolle werk vanzelf naar de achtergrond.

Dat vraagt van HR om de verleiding te weerstaan blind te meten wat meetbaar is. Datahonger kan averechts werken, zeker in de hedendaagse tijdsgeest. De organisatie die haar mensen serieus neemt, meet niet minder — maar meet bewuster.