Geen conflict, toch iets mis (2): nog drie signalen van psychologische onveiligheid

Een HR-manager die deel 1 las, herkende mogelijk signalen van onveiligheid bij een team uit zijn of haar organisatie. Een team waarop de manager trots is, terwijl de sfeer onder de oppervlakte anders aanvoelt.

• Lees ook: Geen conflict, toch iets mis (1): drie signalen van psychologische onveiligheid

Gedragssignalen zijn waardevol, maar ze vragen om aanwezigheid en interpretatie. Niet elke HR-manager zit aan tafel bij elke teamvergadering. Wat je wél bij de hand hebt: data. Verzuimregistraties, MTO-scores, verlooppercentages. Die data vertellen zelden het hele verhaal – maar ze stellen wel de juiste vragen.

Het probleem is dat HR-data vaak wordt gelezen als een optelsom van individuele gevallen. Eén ziekmelding is toeval. Drie in hetzelfde team in drie maanden kan een patroon zijn. Psychologische onveiligheid verstopt zich precies in dat verschil: tussen de uitzondering en de norm.

Signaal 4: HR-data vertelt een verhaal – maar je moet het leren lezen

Verzuimcijfers, verlooppercentages, MTO-scores: HR-managers hebben doorgaans toegang tot meer data dan ze actief gebruiken. Maar losse cijfers zeggen weinig. Het Nederlands Expertisecentrum Vitaliteit formuleert de vraag zo: niet ‘Hoe hoog is ons verzuim?’, maar ‘Welke patronen in onze werkprocessen voorspellen toekomstige uitval?’ Dat vraagt om een andere manier van kijken. Een van samenhang tussen datapunten, over tijd en per team.

• Lees ook: Zo versterk je psychologische veiligheid zonder nieuw beleid

De meest veelzeggende signalen zitten vaak in afwijkingen van het gemiddelde: een team met structureel hoger kort verzuim, een afdeling waar het verloop verdubbeld is, een MTO waaruit blijkt dat één team lager scoort op openheid – terwijl de manager tevreden lijkt.

Let als HR-manager op deze datapunten:

• Kort en frequent verzuim in één specifiek team, terwijl het organisatiegemiddelde stabiel is
• Verloop dat zich concentreert bij één leidinggevende of afdeling
• Exitgesprekken waarin vertrekkende medewerkers vergelijkbare redenen noemen – “sfeer”, “niet gehoord voelen”, “geen ruimte voor eigen inbreng” – zonder dat die signalen eerder zijn gemeld
• MTO-scores die op teamniveau afwijken, vooral op items als “ik voel me vrij om mijn mening te geven”
• Een opvallend verschil tussen anonieme scores en het beeld dat een manager van zijn team heeft

Van data naar gesprek

Data alleen bewijst niets – maar data gecombineerd met observatie geeft richting:

• Zoom in op teamniveau. Bekijk verzuim, verloop en MTO-scores niet alleen organisatiebreed, maar per team. Zoek naar uitschieters – zowel omhoog als omlaag.
• Zoek het patroon over tijd. Eén slechte score zegt weinig. Maar als bij hetzelfde team het verzuim al twee jaar structureel hoger ligt, is dat een uitnodiging tot onderzoek.
• Combineer met kwalitatief signaal. Data geeft de aanleiding, het gesprek geeft de context. Koppel wat je ziet in de cijfers aan wat je hoort in informele gesprekken of exitinterviews. Komen de signalen overeen? Dan is de kans groot dat er iets speelt.
• Ga het gesprek aan zonder conclusie. Ga niet naar een manager met een diagnose, maar met een vraag: “Ik zie dat het verzuim in jouw team de afgelopen maanden hoger ligt dan gemiddeld. Hoe verklaar jij dat?”

Een open vraag levert meer op dan een oordeel. Vergeet daarbij: de manager is zich er mogelijk niet bewust van dat diens gedrag kan bijdragen aan psychologische onveiligheid. Verbetering zal niet plaatsvinden als ook de manager in een hoekje wordt geduwd.

Signaal 5: Informele coalities en stille uitsluiting

Een team hoeft niet openlijk verdeeld te zijn om psychologisch onveilig aan te voelen. Soms uit onveiligheid zich subtieler: in de manier waarop mensen zich groeperen. Wie luncht met wie? Wie wordt meegenomen in beslissingen, en wie niet? Wie wordt uitgenodigd voor het overleg vóór het echte overleg?

• Lees ook: Jean-Pierre Kahlmann, CEO bij Swink: ‘Aanstekelijk werkgeverschap begint bij psychosociale veiligheid’

Subgroepvorming is op zichzelf normaal – mensen zoeken verbinding met collega’s die op hen lijken. Maar wanneer die subgroepen zich verharden tot coalities, kan dat een teken zijn dat het team als geheel onvoldoende veiligheid biedt. Auteur Martijn Vroemen omschrijft het mechanisme zo: mensen zoeken houvast bij een subgroep die vertrouwder aanvoelt, omdat de bredere groep onvoldoende ruimte biedt om onzekerheden te verdragen. De coalitie is daarmee geen oorzaak van onveiligheid, maar een symptoom.

Onderzoek laat zien dat teams beter presteren wanneer iedereen bijdraagt aan het groepsproces en het gesprek niet in subgroepjes blijft hangen. Coalitievorming ondermijnt dat direct – en daarmee ook het leervermogen van het team.

Uitsluiting hoeft daarbij niet opzettelijk te zijn. Het kan subtiel zijn: een blik, een onderbrekende opmerking, iemand die niet wordt meegenomen in een e-mailthread. Die micro-uitsluitingen bouwen cumulatief een cultuur van onveiligheid op.

Let als HR-manager op:

• Vaste subgroepjes die altijd samen optrekken, ook buiten teamverband
• Medewerkers die structureel niet worden uitgenodigd voor informeel overleg of sociale activiteiten
• Een teamlid dat in vergaderingen wordt onderbroken of genegeerd, zonder dat anderen daar iets van zeggen
• Nieuwe medewerkers die snel leren bij wie ze wel en niet moeten zijn

Signaal 6: De manager als onbewuste veroorzaker

De vorige vijf signalen wijzen bijna altijd in de richting van de manager – niet omdat die het verkeerde voor heeft, maar omdat leiderschapsgedrag de toon zet. Een manager die haast heeft in vergaderingen, snel doorpakt of kritiek onbedoeld afkapt, kan zonder het te weten een klimaat creëren waarin mensen zwijgen.

• Lees ook: Werkstress verlagen door te werken aan een sociaal veilige werkomgeving

Onderzoek wijst op een hardnekkige blinde vlek: leidinggevenden denken vaak dat ze goed bezig zijn, medewerkers denken daar anders over. De kloof schuilt onder andere in de afhankelijkheidsrelatie – medewerkers zijn er continu bewust van dat ze afhankelijk zijn van hun leidinggevende; leidinggevenden voelen dit zelden.

Dat maakt het gesprek met de manager tot een van de gevoeligste stappen die HR kan zetten. Ook de manager heeft emoties, een reputatie en een behoefte aan veiligheid. Wie een manager confronteert met de boodschap dat zijn gedrag onveiligheid veroorzaakt, riskeert dat die in de verdediging schiet. Psychologische veiligheid geldt niet alleen voor de teamleden, maar ook voor leidinggevenden.

Praktisch betekent dat voor HR:

• Begin met data en observaties, niet met conclusies: “Ik zie dit patroon – hoe kijk jij daarnaar?”
• Benoem het effect op het team, niet de intentie van de manager
• Geef de manager ruimte om zelf verbanden te leggen – een inzicht dat iemand zelf bereikt beklijft beter dan een conclusie van buitenaf
• Vergeet niet: ook de manager heeft een leidinggevende. Psychologische veiligheid vraagt iets van de hele keten

De rol van HR

De signalen in dit artikel zijn geen checklist om af te vinken, maar uitnodigingen tot onderzoek. Met het team, met de manager, en soms ook met de organisatie die het klimaat heeft laten ontstaan. HR is daarin rechter noch therapeut – wel heeft het de rol van de partner die het overzicht bewaart over de data, de patronen en wat er speelt in de wandelgangen.