De kracht van kennismanagement in de overheid, ook bij werkdruk

Het jaar 2026 dreigt een ravijnjaar te worden voor overheidsorganisaties, zoals gemeenten. Hoe kan strategisch kennismanagement effectief worden ingezet? Hoe kan HR organisaties door lastige periodes loodsen. En wat kunnen HR-medewerkers doen wanneer vertrouwde overlegpatronen onder druk staan?

Tijdens het jaarcongres HRM in de Overheid in Apeldoorn gingen HRM professionals hierover dit voorjaar in gesprek tijdens een korte, maar goed bezochte workshop over kennismanagement. Grote publieke organisaties, waaronder gemeenten, namen hieraan deel. Het belang van dit thema werd onderkend.

Antoinette Vriend (senior consultant bij Omnifocus), Mariël Koopman (partner bij Ngenious) en Sandra Terwolbeck (consultant bij Ngenious) begeleidden de workshop met allereerst een inhoudelijke introductie op het onderwerp en vervolgens een ervaringsmoment. 

Doel was inzicht te krijgen in wat kennismanagement inhoudt en wat er gebeurt met de benodigde houding en het gedrag wanneer bestaande overlegpatronen niet (meer) werken door tijdsdruk, werkstress enzovoort. Een open, bereidwillige en nieuwsgierige werkhouding is essentieel om veranderingen met kennis en knowhow op te kunnen vangen.

Wat is strategisch kennismanagement?

Strategisch kennismanagement betekent dat je op een slimme manier omgaat met alle kennis binnen je organisatie. Het omvat eigenlijk twee lagen. 

De eerste laag is de bovenstroom: dat is alle kennis die je makkelijk kunt vastleggen, zoals werkinstructies, afspraken, protocollen en hoe dingen precies moeten worden gedaan. 

De tweede laag is de onderstroom: dat gaat over hoe mensen met elkaar samenwerken en hoe ze informatie met elkaar delen. Die onderstroom bepaalt of kennis goed doorstroomt en beklijft. Samen zorgen deze twee lagen ervoor dat kennis je organisatie vooruit helpt, of misschien in de weg zit. 

• Lees ook:
  Strategisch kennismanagement: ‘Ravijnjaar’ en aanhoudende personeelstekorten maken de urgentie duidelijk – HRMorgen.nl
  

Kennismanagement vraagt integraal lerende organisatie

“Mensen denken bij kennismanagement meestal aan ‘harde’ data, werkprocessen en technologie. Het is goed om te beseffen dat ook  informele bijeenkomsten, de organisatiecultuur, de sfeer en interactie tijdens on- en offboarding, de ontwikkelingskansen en de mate van allerlei opgedane ervaring van medewerkers erbij horen, zo licht Antoinette Vriend toe. “Een ‘lerende organisatie’ ontwikkelt zich op basis van een mix van expliciete (feitelijke informatie) en impliciete data (cultuur- en werkprocessen, ervaring en informele kennis).”

Onderstaand schema laat zien hoe je in elke fase van het HR-proces – van instroom, doorstroom tot en met uitstroom – actief met kennismanagement aan de slag kunt. Denk bijvoorbeeld aan het goed inwerken van nieuwe collega’s, het delen van kennis tijdens loopbaanontwikkeling en het borgen van belangrijke informatie als iemand vertrekt. Zo maak je kennismanagement tot een vanzelfsprekend onderdeel van het dagelijks HR-beleid.

Vriend: “Daarom is het van belang dat medewerkers samenwerken vanuit een basishouding van leren en ontwikkelen. HR kan iedereen daar continu op attent maken en dit tot een kernwaarde maken in het personeelsbeleid.”

“Het is van belang dat medewerkers samenwerken vanuit een basishouding van leren en ontwikkelen. HR kan dit als een kernwaarde continu onder de aandacht brengen.”
( Antoinette Vriend )

Heldere structuren en kennissystemen zijn belangrijk. Houding en gedrag voorspellen of kennismanagement, leren en ontwikkelen in de praktijk doelmatig is.

“Bij verandertrajecten merk ik dat het maken van een projectplan, inclusief communicatie- en opleidingsplan, op zich nog geen garantie is voor succes”, zegt Vriend. “Of een verandertraject slaagt, hangt af van de veranderaanpak. En dat hangt weer samen met de bedrijfscultuur, de houding en het gedrag van medewerkers op de werkvloer. 

De organisatie is immers een optelsom van medewerkers. Voelen medewerkers zich gesteund om het benodigde gedrag voor ‘leren en ontwikkeling’ te laten zien? Werken ze met senior medewerkers die de juiste houding en gedrag hebben om hen goed te begeleiden? En wat hebben die senior medewerkers nodig aan bewustzijn en training om hun begeleidende taak te kunnen uitvoeren? Het één gaat niet zonder het ander.”

Kies de juiste leer- en trainingsvorm

“De vorm waarin de kennis is opgeslagen of vormgegeven, doet ertoe. Past die bij het werk en bij de medewerkers? Bekijk ook of de beschikbare kennis voldoet aan de leerweg. Welke kennis vergeten medewerkers snel? Hebben ze de kennis elke dag nodig of maar één keer per jaar? Waar en hoe is die kennis opgeslagen? Is de informatie actueel en makkelijk te vinden?”

“Stapsgewijs nieuwe kennis opdoen, leren en toepassen, verdient ook aandacht. Eerst luister je ernaar of lees je erover, vervolgens kijk je of je die kennis voldoende begrijpt om deze vervolgens in de praktijk te kunnen toepassen. De volgende stap is de kennis verder ontwikkelen en vernieuwen. Zo ontstaat een organisatie die samen leert en continu blijft groeien.”

Ongemak hoort erbij wanneer je routines doorbreekt

Tijdens de workshop bleek dat HR veel tijd investeert in de werving van medewerkers, terwijl er misschien verhoudingsgewijs meer aandacht zou moeten zijn voor de doorstroom, het ontwikkelen en uitdagen van medewerkers, of aan de uitstroom; waarom vertrekken medewerkers? Is de kennis die ze hebben opgedaan voldoende overgedragen en geborgd in de organisatie?

In het tweede deel van de workshop werd daarom de informatie door Mariël Koopmans en Sandra Terwolbeck gerelateerd aan bewustwording van de informele aspecten (de onderstroom) van kennismanagement. 

“Wij gaven de deelnemers een gerichte opdracht, waarbij ze standaardgedrag moesten loslaten,” vertellen zij. “Dat bracht ongemak en soms frustratie teweeg. Juist dit ongemak liet zien hoe sterk routines zijn verankerd en hoe lastig het kan zijn om die te doorbreken. Terwijl dit in veel organisaties, zoals gemeenten, hard nodig is. Dat proces is essentieel voor goed kennismanagement: je kunt geen nieuwe manieren van werken ontwikkelen of kennis beter delen als je vasthoudt aan oude patronen.”

“Tijdens de workshop ontstond bij deelnemers direct het besef: hoe bereik je met behoud van onderlinge relaties toch snel je doelen? De tijdsdruk maakte zichtbaar dat er ander gedrag nodig was en dat groepen zich verrassend snel konden aanpassen in hun gedrag zodra het doel helder was. Ze stapten over hun ongemak heen, wat leidde tot de start van een wezenlijk leerproces.”

“Veel professionals herkennen dit spanningsveld. Je kunt niet blijven doen wat je deed als de context verandert. Verandering gaat vrijwel altijd gepaard met emoties; de een wordt er blij van, bij een ander roept het onzekerheid of angst op. Emoties zijn waardevol, want ze laten zien dat er iets in beweging komt. Met hun emoties laten mensen zien wat ze belangrijk vinden. 

HR kan hierin een sleutelrol spelen, door richting te geven aan de strategische koers en helder te maken wat dit vraagt aan houding, kennis en vaardigheden. Ook kan HR de voorwaarden helpen creëren voor een leeromgeving waarin ruimte is voor ontwikkeling en onzekerheid. Een omgeving met voldoende veiligheid om het ongemak aan te gaan.”

“Deelnemers ervoeren aan den lijve wat het betekent om vaste routines los te laten. Spanning – positief of negatief – is een leerbron.”
( Mariël Koopmans en Sandra Terwolbeck )

Kennismanagement als startpunt voor groei en vernieuwing

Resumerend bracht de workshop de urgentie van kennisdeling en strategisch HR-beleid voelbaar in beeld. Publieke organisaties hebben te maken met een snel veranderende arbeidsmarkt, complexe opgaven en hoge werkdruk. Oplossingen liggen niet alleen in beleid of systemen, maar juist ook in het benutten van aanwezige kennis en talent, het loslaten van oude patronen en het samen zoeken naar nieuwe, soms oncomfortabele vormen van samenwerking. Juist in dat ongemak liggen de kansen om echt vooruit te komen.