Rondetafelgesprek: ‘HR, claim je plek, het is nu of nooit’

Elk jaar vragen we HRMorgen-lezers: hoe staat jouw HR-organisatie ervoor en wat kan beter? HR-directeuren, HR-managers en HR-professionals uit allerlei organisaties reageren: uit verschillende sectoren, groot en klein, profit en non-profit.

Lees ook over dit lezersonderzoek:

• Waar ligt HR wakker van? Uitkomsten HRMorgen Forum over de HR-agenda voor 2026
• Wat HRMorgen-lezers écht vinden van hun HR-beleid (en hoe je beter kunt scoren)

Hoofdredacteur Wim Davidse én een panel van experts bogen zich over de opvallendste resultaten. Het panel bestond uit: Sonja Bakker, oprichter en eigenaar van Ontwikkelhuis; Vincent Bakker, manager van vitaliteitsplatform Evermood van Acture en Robin Boonk, relatiemanager bij werkgeversvereniging AWVN.

Topprioriteit: strategische personeelsplanning

Wim:
“Eén thema steekt er voor HR-professionals met kop en schouders bovenuit: strategische personeelsplanning. In de basis is dat vrij simpel: hoeveel mensen heb je nu, en hoeveel heb je er over drie jaar nodig?

Maar in ons onderzoek benadrukken HR-professionals vooral de uitvoering. En daar begint het echte werk: het maken van inhoudelijke, kwalitatieve keuzes.

In de praktijk zie je vaak hetzelfde patroon: HR heeft het scherp in beeld, maar krijgt het niet in beweging.

Uit diverse onderzoeken, ook internationaal, blijkt dat slechts zo’n 5 procent van de organisaties strategische personeelsplanning echt uitvoert. De overige 95 procent begint in feite elke dag opnieuw.”

Vincent:
“Waarom lukt die uitvoering dan niet?”

Wim:
“Een planning maken is één ding. Er vervolgens ook echt naar handelen is veel ingewikkelder. Je moet de discipline hebben om die stip op de horizon vast te houden, terwijl er ondertussen van alles gebeurt dat óók belangrijk is.”

Robin:
“De ING’s van deze wereld hebben die stip op de horizon wél. Maar ik denk dat de gemiddelde werkgever vooral bezig is met vandaag.”

Vincent:
“Zit het probleem bij HR in de capaciteit, of schort het aan kwaliteit? Wij werken met klanten waar voldoende capaciteit is en HR-taken duidelijk zijn verdeeld. Denk aan iemand die zich specifiek richt op preventie. Dan zie je dat er echt vooruitgang wordt geboekt, omdat er eigenaarschap ligt.”

Robin:
“Die capaciteit is ook echt nodig. ’s Ochtends komen er tien ziekmeldingen binnen en de operatie draait gewoon door. Maar het gaat ook om de positie van HR in de organisatie: die strategische rol wordt vaak niet gegund.”

Sonja:
“HR zit niet altijd aan tafel, maar claimt die plek ook niet altijd. En dat snap ik wel. HR-professionals hebben vaak een groot verantwoordelijkheidsgevoel en een hoge loyaliteit. Ze vinden het vaak lastig om met de vuist op tafel te slaan.

En dus zegt HR: ik kan niet strategisch meedenken, want ik zit niet aan tafel. En management zegt: je moet die plek wel verdienen. Zo zijn management en HR voortdurend met elkaar in een soort dans verwikkeld.”

Vincent:
“Bovendien blijft strategische personeelsplanning vaak abstract. Het gaat over het grote plaatje, maar moet uiteindelijk praktisch worden. En juist daar haakt men af.”

Sonja:
“Dat maakt het vak zo complex. Strategie betekent niet dat de operatie stilvalt. Het is geen óf-óf, maar én-én.”

Vincent:
“Je moet de business willen begrijpen. De handen uit de mouwen steken. Proactief zijn. Niet wachten op een uitnodiging, maar jezelf afvragen: wat is mijn bijdrage aan de groei? Stap echt in die partnerrol. Sluit aan bij de weekly, de monthly, de business review. Wat speelt daar? En wat is de rol van mensen daarin?”

Robin:
“Precies. In teamoverleggen voel je wat er écht gebeurt op de werkvloer. Dan weet je waar je waarde toevoegt, of waar je een leidinggevende kunt uitdagen.”

Sonja:
“Je moet inderdaad stevigheid aan tafel brengen. Als je je als HR-professional geen mede-eigenaar voelt van de businessagenda, en niet begrijpt welke invloed je hebt op de P&L, wordt het lastig om echt mee te sturen. Je zag daarom een tijdlang dat organisaties vooral bedrijfskundige profielen zochten. Dat is inmiddels weer een beetje passé. Nu zijn organisaties meer op zoek naar veranderkundige profielen.”

Engagement versus tevredenheid

Sonja:
“Als ik kijk waar mensen op afstuderen, zie ik vooral zachte HR-thema’s: leren en ontwikkelen, leiderschap, medewerkersbetrokkenheid. Onderwerpen als strategische personeelsplanning, AI en people analytics komen veel minder aan bod.”

Wim:
“Dat triggert me. Ik ben een harde bedrijfseconoom: ik wil alles in data zien, anders bestaat het voor mij niet. En juist zo’n ‘zacht’ onderwerp als employee engagement is in alle cijfers aantoonbaar goed voor groei, rendement, productiviteit en innovatiekracht.”

Robin:
“Hoeveel bedrijven meten employee engagement?”

Wim:
“Een heel klein percentage.”

Vincent:
“Maar bijna iedereen doet toch medewerkerstevredenheidsonderzoek?”

Wim:
“Dat is iets anders. Tevredenheid zegt precies wat ik níet wil. Als ik achterover leun met een glas cognac en een sigaar, ben ik heel tevreden, maar heb ik nul energie.
Engagement gaat over toewijding: inzet, bevlogenheid. Dat mensen harder gaan lopen en er minder moe van worden. Dat voel je meteen als je ergens binnenstapt.

In ons onderzoek staat engagement op plek vier. Retentie staat hoger, want in een krappe arbeidsmarkt wil je mensen behouden. Maar als ze blijven en ondertussen ‘quiet quitten’ omdat de energie weg is, schiet je er weinig mee op. Des te opvallender dat zo weinig organisaties hier echt werk van maken.”

Vincent:
“Hoe komt dat, denk je?”

Wim:
“Onder andere door gebrek aan goed leiderschap. Gallup laat al jaren zien dat zo’n 70 procent van het verschil in engagement wordt bepaald door de direct leidinggevende.
Toch denken veel managers nog: ik ben de baas, ik sta boven jou; of in Nederland: ik ben aardig. Terwijl een goede leidinggevende eerder een conciërge is: zorgt dat de stoelen klaarstaan en het koffieapparaat werkt. Hij creëert de voorwaarden én de sfeer, en maakt de doelen helder, zodat het team kan presteren. En dat team bestaat uit professionals, die vinden hun weg zelf wel.”

Bij sommige organisaties is het verzuim tien procent, de koortsthermometer slaat donkerrood.

Verzuim, een major issue

Uit de HRMorgen-enquête blijkt dat HR-professionals verzuimreductie als hun op één na hoogste prioriteit zien.

Wim:
“Verzuim is echt een major issue. Het ligt nog altijd een kwart tot een derde hoger dan vóór corona. Dat kost enorm veel geld. En in een krappe arbeidsmarkt kost het je simpelweg productie: als mensen uitvallen, heb je niemand.”

Vincent:
“Ik spreek organisaties waar het verzuim op 8 procent ligt. Bij sommige loopt het richting de tien. Dat bleek ook uit een recente tweet van Femke Halsema over de gemeente Amsterdam: daar zit 9,7 procent van de werknemers thuis. Het zijn helaas geen extreme uitschieters meer.”

Wim:
“Dat is een koortsthermometer die donkerrood uitslaat. Dan heb je het niet meer over verzuim; dan is er iets fundamenteel mis in je cultuur of leiderschap.
Emeritus professor Heskett laat al decennialang zien dat een slechte cultuur direct impact heeft op verzuim. Dat is dus een cruciale knop. Eén procentpunt minder verzuim levert al snel tonnen op.
En daarin speelt de leidinggevende een sleutelrol. Is dat gedrag niet prettig, dan meld je je sneller ziek, zeker in deze arbeidsmarkt.”

Sonja:
“En HR moet puin ruimen bij hoog verzuim door slecht leiderschap. Daarom is het belangrijk om in medewerkersbetrokkenheidsonderzoeken ook op leiderschap te sturen. Beter leiderschap heeft namelijk direct effect op verzuim. Richt je er dus ook op om leiderschap bijvoorbeeld minimaal één punt te verbeteren.”

Vincent:
“Dat maakt het wel heel concreet. In plaats van: ‘verzuim onder de vijf procent’, zeg je: ‘leiderschap moet één punt beter’. Dat is een gerichte interventie.
Maar heeft de werknemer zelf niet ook een verantwoordelijkheid?”

Wim:
“Als individuele medewerker heb je nooit zoveel invloed op de organisatie. Je kunt het dus niet afschuiven op de werknemer. De werkgever is minstens 51 procent verantwoordelijk.”

Vincent:
“Eens. Maar besteed ook aandacht aan die andere 49 procent. Ik was laatst bij een scholengemeenschap met 8 procent verzuim. Daar zeggen ze nu: als je je ziek meldt, realiseer je wat er wegvalt: een klas die uitvalt, collega’s die moeten inspringen. Weet je het zeker?
Dat is een pittig gesprek, maar wel nodig. Anders wordt verzuim normaal.”

Skills, wie voert het gesprek?

Opvallend is dat skillsdenken – terwijl het momenteel een hot topic is – in het onderzoek laag op de prioriteitenlijst staat. HR-professionals zetten het op plek dertien.

Wim: “Met andere woorden: organisaties vinden het blijkbaar minder belangrijk dan vaak wordt gedacht.”

Vincent: “Terwijl een mismatch tussen functie en persoon juist veel ellende en dus verzuim kan veroorzaken, dat zien we ook in onze data.”

Robin: “Maar wie voert dat gesprek dan? De leidinggevende? Waarom pakt HR dat niet op?”

Sonja: “Ik denk echt dat dat bij de leidinggevende moet liggen. Daar heb ik veel vertrouwen in.”

Wim: “Alleen voelt het voor leidinggevenden vaak als een verplicht nummer. Terwijl zo’n ontwikkel- of functioneringsgesprek juist helpt om talent beter te benutten én de relatie te versterken.”

Robin: “Ik durf te wedden dat de helft van die gesprekken niet eens over ontwikkeling gaat. Zelden hoor je vragen als: wat wil je dit jaar? Wat heb je nodig? Hoe kunnen we je helpen?
En kijk naar opleidingsbudgetten: die blijven vaak gewoon staan. Op een gegeven moment moet HR toch zeggen: als we ontwikkeling serieus nemen, moet die pot leeg.”

Vincent: “Soms denk ik: moeten we dit niet gewoon afdwingen? Bijvoorbeeld: na twee of drie jaar wissel je van plek, binnen de organisatie. In traineeprogramma’s werkt dat ook zo.”

Tot slot: pak die rol, of sta aan de zijlijn

Wim: “Hebben we een afsluitend advies waar HR vanaf morgen structureel aandacht aan moet geven?”

Sonja: “Bij KPN, waar ik ooit werkte, dachten we dat HR ooit zou verdwijnen. Dat lijnmanagement uiteindelijk die rol zou overnemen. Maar inmiddels is duidelijk: HR is belangrijker dan ooit. Door technologie, door de arbeidsmarkt, dit zijn allemaal HR-thema’s. Dit is hét moment voor HR om die plek te claimen. Nu of nooit.”

Vincent: “En ‘nooit’ betekent?”

Sonja: “Dat organisaties het anders gaan oplossen. Door externe consultants binnen te halen. Terwijl ik juist denk: de veranderkundige moet ín je eigen organisatie zitten. Verandering gaat simpelweg te snel om die van buiten te blijven halen.”

Robin: “Uit onderzoek van Gartner blijkt ook dat CEO’s verwachten dat HR de cultuurverandering aanjaagt, richting een productieve, lerende en innovatieve organisatie.”

Sonja: “Die verantwoordelijkheid voelt HR ook. Maar dan moeten professionals wel goed toegerust zijn. En dat zijn ze vaak nog niet. Driekwart zegt zelf: wij missen de juiste handvatten. Daarnaast moeten ze beter begrijpen wat hun impact is op de business. Anders blijft het abstract. Daarom geloof ik sterk in adaptief leiderschap: werken aan jezelf, maar altijd in de context van je organisatie.”

Vincent: “Mijn advies: maak het concreet. Durf klein te beginnen. Wat is stap één, twee, drie? Door het klein(er) te maken is activatie dichterbij en overzichtelijk.”

Robin: “En natuurlijk: Leiderschap, leiderschap, leiderschap. Want als leiderschap sterker wordt, gaan al die andere HR-thema’s vanzelf beter lopen.”