Weg met het vinkje: het beoordelingsgesprek moet anders

Functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn in veel organisaties nog steeds een bron van spanning en frustratie. Medewerkers zien er tegenop, ervaren stress en voelen zich vaak niet gehoord. Leidinggevenden vinden het tijdrovend en worstelen met het resultaat. Toch blijkt het afschaffen van deze gesprekken niet de oplossing: medewerkers willen weten waar ze staan en hoe ze zich ontwikkelen. De trend is daarom een verschuiving naar een continue, coachende dialoog, met focus op groei, vertrouwen en feedback.

Recent is er geen onderzoek meer naar gedaan, maar uit onderzoek van vakbond CNV uit 2020 onder 1200 werknemers blijkt dat bijna de helft van de medewerkers het traditionele jaarlijkse beoordelingsgesprek niet ziet zitten en bijna een op de vier het zelfs helemaal zou willen afschaffen. Veel werknemers ervaren deze gesprekken als zwaar en demotiverend. In plaats van een jaarlijks beoordelingsgesprek geeft driekwart van de werknemers de voorkeur aan meerdere, kortere gesprekken met de leidinggevende verspreid over het jaar.

Formele momentopname

Deze resultaten klinken herkenbaar voor veel organisaties. Het beoordelingsgesprek wordt vaak gezien als een formele momentopname van prestaties, waarbij de leidinggevende beoordeelt en de medewerker luistert. Dit maakt het voor beide partijen lastig om echt de diepte in te gaan, en voor sommige mensen voelt het vooral als een ‘veroordelingsgesprek’.

Het gaat niet om terugkijken op wat fout ging, maar om samen te bekijken hoe iemand ondersteund kan worden

Steeds meer organisaties stappen af van deze rigide opzet. Ook Yvette Minderhoud, zelfstandig HR-professional, pleit voor een andere benadering. Bij een eerdere werkgever werden bijvoorbeeld functioneringsgesprekken vervangen door zogenaamde feedforward-gesprekken, die plaatsvonden binnen de reguliere één-op-één-contactmomenten (bila’s). In plaats van terug te blikken op fouten, ligt de focus meer op hoe je samen kunt werken aan het behalen van doelen.

“Het gaat niet meer om terugkijken op wat fout ging, maar om samen met je manager te bekijken hoe je ondersteund kunt worden,” vertelt Yvette. “Dat zet mensen echt in hun kracht. Deze coachende stijl past beter bij modern leiderschap, waarin niet langer top-down opdrachten worden gegeven, maar samen wordt gekeken naar wat nodig is, met aandacht voor zowel relatie als resultaat.”

• Lees ook: Is HR-adviseur een bullshit-baan?

Beoordeling niet afschaffen

Toch waarschuwt Yvette voor het volledig afschaffen van beoordeling: “Mensen willen wel weten of ze het goed doen en wat er beter kan. Het is belangrijk om afspraken en doelen te maken en daar steeds één op één ondersteuning aan te geven.”

Zij pleit daarom voor een combinatie van heldere doelen, structurele begeleiding en ruimte voor feedback, waarbij regelmatig kort wordt ingecheckt: “Af en toe vijf minuten om te vragen hoe het gaat en of je iets voor iemand kunt doen. Het contact is veel intenser als je elkaar elke week even spreekt. Dan maak je echt verbinding met elkaar. Bovendien hoort een medewerker dan niet pas aan het eind van het jaar dat zijn manager niet tevreden is. Ook voor de manager wordt het op die manier minder spannend om te zeggen dat iets niet goed loopt. Bovendien: als je iemand continu ondersteunt, kun je sneller bijsturen en haalt degene sneller resultaten.”

Afvinken van punten

Sandra Verheugen, mede-oprichter van HRvernieuwers, onderschrijft deze visie en voegt daar een kritische blik op het systeem aan toe. Zij ziet al jaren hoe beoordelingsgesprekken ontaard zijn in een invuloefening, waarbij het vooral draait om het afvinken van een lijstje punten en de koppeling met salarisverhoging.

“De vaste cyclus werkt als belemmering,” zegt Sandra. “HR controleert als politieagent of de formulieren zijn ingevuld en de gesprekken zelf zijn stressvol voor medewerkers en managers. De inhoud van het gesprek raakt bovendien ondergesneeuwd door de beoordelingsscore en financiële impact daarvan.” Ze benadrukt dat niet het gesprek zelf problematisch is, maar het systeem eromheen: “Stop met dat beperkte aantal vaste momenten en ook met de koppeling aan beloning. Het gesprek moet gaan over hoe het écht met iemand gaat, over ontwikkeling en doelen.”

Stop met dat beperkte aantal vaste momenten en ook met de koppeling aan beloning

Focus op salarisverhoging

Vroeger groeide je in veel organisaties automatisch door in salarisschalen op basis van opleidingsniveau en functiejaren. “Tegenwoordig draait alles om meten en vastleggen”, zegt Sandra. “Daaruit zijn de beoordelingsgesprekken met beoordelingsscores, merit tabellen en vlootschouwen ontstaan, maar het echte goede gesprek is uit beeld geraakt. Medewerkers richten zich vooral op het vinkje voor die salarisverhoging. Maar wiens ‘schuld’ is het als iemand na een jaar het doel niet heeft gehaald? Als medewerker wil je niet erkennen dat je het niet goed hebt gedaan, want dat heeft impact op je salaris. Bovendien gaat de wereld zo snel: nu kan alles totaal anders zijn dan bijvoorbeeld een jaar geleden.”

De moderne aanpak vraagt om andere vaardigheden bij managers. Yvette benadrukt het belang van training in gesprekstechnieken: “Je voert gesprekken zoals je zelf behandeld wilt worden: met respect en oprechte aandacht. Systemen zijn er om processen makkelijker te maken, maar het draait om het contact tussen mensen. Als gesprekken niet goed worden gevoerd, kan dit je duur komen te staan. Werknemers kunnen er onzeker van worden, zich ziek melden of zelfs ontslag nemen en negatieve informatie over je bedrijf verspreiden.”

• Lees ook: Onderzoek: sneller promotie of salarisverhoging voor kantoorwerkers

Drie essentiële vragen

Sandra vat de essentie van goede gesprekken samen in drie vragen die het gesprek van ‘afvinken’ naar betekenisvol brengen. “Ten eerste: hoe gaat het met jou als mens? We zijn niet iemand anders op het werk. Je privéleven beïnvloedt je energie en functioneren. Daarna: hoe zit je in je ontwikkeling? Wat geeft energie in je werk, wat heb je geleerd en hoe kun je groeien? En tenslotte: wat is het gezamenlijke doel? Wat draag jij bij aan de richting van de organisatie en de resultaten van het team?”

Deze vragen staan los van een beoordelingsscore en salarisverhoging. En deze vragen hoeven niet altijd in één gesprek te worden behandeld. “Soms is een korte check-in al voldoende als iemand even niet lekker gaat,” zegt Sandra. “Je moet het juiste moment zien te pakken en continu die dialoog houden.”

Continue gesprekken

Sandra stelt dat er geen one-size-fits-all oplossing is. Sommige organisaties hebben een cultuur van sense & respond, waarin het goede gesprek als vanzelf wordt gevoerd, terwijl anderen met een meer command & control-cultuur behoefte hebben aan een bepaalde cyclus, maar dan laagdrempelig en zonder beloningsdruk. “Hoe je het invult, is minder belangrijk dan dát je het doet”, zegt Sandra. “Laat HR de context goed regelen als het gaat om het beloningsbeleid. Stimuleer het voeren van goede gesprekken en train leidinggevenden daarop.”

Op Linkedin pleitte Yvette onlangs nog voor een Mid Year Review als Moment van Menselijk Leiderschap. “Geen checklist. Geen verrassing. Maar een écht gesprek.” In zo’n gesprek wordt teruggeblikt op wat goed ging en wat beter kon. Doorgevraagd naar waar iemand energie van krijgt en wat iemand juist afremt. En vooruit gekeken naar de stappen voor de komende zes maanden, met haalbare acties die nét buiten de comfortzone liggen. Yvette: “Wat het verschil maakt? Ruimte voor kwetsbaarheid, echte aandacht en het gevoel: je hoeft het niet alleen te doen. Ontwikkeling begint bij vertrouwen. En vertrouwen groeit in goede gesprekken.”

• Lees ook: Dit zijn de belangrijkste HR-skills anno nu